海尔大学:海尔集团培养人才的培训基地-中文百科频道

基本简介

海尔大学承接海尔集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的战略发展，搭建开放的并联交互平台，加速创客孵化、助力小微引爆，并通过交互推广海尔的“创业、创新”文化及“人单合一双赢”模式，助力每位员工成为自己的CEO，持续为用户创造价值。

海尔大学始建于1999年12月26日，位于海尔信息产业园，占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米，拥有17间功能不同的网络化教室，可同时容纳800人学习、互动、研讨。其建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，环境优美自然，古色古香，别具一格。依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息。

海尔大学不是“大学”，但它又是一所最好的“大学”。说它不是“大学”，是因为它不是教育部所批准的对外招生的大学。说它是一所最好的“大学”，是因为它是海尔人心目中的学习殿堂，是企业界所向望的圣地。

海尔集团首席执行官张瑞敏指出：“企业办大学关键在于其内涵和软件，海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力提升的黄埔军校。”在这一思想的指导下，海尔大学重点抓企业文化和模式创新的建设，开始了以“观念、案例、互动、传播、创新”为主线的培训活动，为海尔生态圈创客的培养和输送起到了积极的推动作用。

学校校训

“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

校训中的“创新”来自《大学》中一句古语：“苟日新，日日新，又日新。

“创新、求是、创新”的校训让每一位员工时刻意识到：只有不断学习，才能跟上市场的变化；只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以对于每一个人来讲，创新就是一定要不断追求更高的目标。“当一个人站上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为成为下一个冠军而努力。”

人如此，企业亦如此。海尔的企业文化认为：没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，只不过是踏准了时代的节拍。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我。这一秒你走在创新的巅峰，下一秒你可能就被别人超越。正如古希腊哲学家赫拉克利特所说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流。所以企业要想在时代的发展中立于不败之地，必须不断地“创新、求是、创新”。

文化使命

互联网时代，海尔正在由原来制造产品价值的企业转为制造创客价值的平台。海尔大学聚焦创客加速培养，促进人人创客战略落地，帮助创业者成功创业的同时输出海尔的创新管理模式；吸引一流资源打造学习生态系统，打造创客自助、用户定制的开放的学习资源平台；加速创客孵化及小微转型，在与用户开放并联、实时互动的过程中，激发员工活力，推进小微引爆，推动组织文化转型：

对员工：提供全方位个性化的能力提升解决方案，使员工能自主学习，自主发展，激发每个员工的“创业、创新”精神，让每个人都成为创业者，成为自己的CEO。

对企业：在这个开放平台上员工可以直接与外部资源进行互动、探讨，不仅可以进行培训学习，还可以开展合作聚合资源共同开发家电产品，为企业搭建了一个可持续增值的生态圈。

对社会：沉淀海尔人力资源管理模式并对外输送，树立了互联网时代企业管理的新路标。扩大海尔创业平台的影响力，同时吸引外部优秀创客、优质项目到海尔平台上创业。

培训机制

一、综述

在此前提下，首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

二、员工激励

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。

在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。

“海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。"

三、“新人"培训

海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？

首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

“新老大学生见面会"是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。

这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫"离开。

另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

四、融合资源

一批又一批的海尔员工从海尔大学走出去，又走回来。海尔集团特冰事业部从事吸附工作的贾方杰就是典例。至今已有十几年的冰箱吸附工作经历。在经过海尔大学的系统培训后，贾方杰改进了吸附线的冷却系统、改变设备运行方式，减少了冷却时间，使内胆吸附效率提高了20%，他本人因此在2006年青岛市第九届职业技能大赛中获评“吸附工状元”。如今，贾方杰又重新走进了海尔大学，成为海尔大学的兼职教师。

为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系。聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、美国乔治梅森大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。

突破了师资力量和教材开发瓶颈的海尔大学，自然驾轻就熟。海尔大学创办短短8年时间里，海尔员工队伍的岗位技能水平和职业能力得到了大幅度的提升。仅2005年一年，就有98%的海尔新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10929名在岗员工接受了79类岗位的技能考试；通过与外部认证机构合作，认定人力资源师、国际商务师、营销总监等共计3586人海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心。

回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。

“如果说每个海尔的员工都是一架高速飞行的飞机的话，那么海尔大学对于他们就像是一架空中加油机。员工们在恰当的时间与这架加油机进行对接，加满关于企业管理制度和最新理念的‘油’。然后以更好的状态继续他们的飞行。”海尔人在介绍海尔大学时给出了这个形象的比喻。

“企业都能保持多年的盈利能力，做百年企业，而公司股票也应该在波动中上升。张瑞敏的言语总是富有强烈的感染力。“要么不干，要干就干第一”的海尔，现今也面临国际化的挑战。海尔大学能否与时俱进，关系着海尔的未来。在今后的发展中，海尔大学还是要继续秉承创新精神，建设最适合自己的海尔大学，建设世界一流的企业大学。

培训体系

海尔大学搭建并联的培训平台，持续为员工提供开放的学习资源。员工可以根据自己的能力差距和实际需要，自主学习、自主发展。通过搭建小微创客的学习平台和创客孵化加速平台，与用户实时互动交互，为小微提供个性化培训解决方案，助力组织转型及创客加速。

一、创客学院

"创客学院"是海尔大学专门为加速培养创客而设立的，依托海尔平台，吸引内外资源，通过公开课、训练营、导师辅导、互动社区等多种形式提升创客能力，搭建创业项目与投资人对接的平台，目前已形成集创客公开课、创业训练营、导师辅导、互动社区等多样化的创客加速培养体系。

创客公开课：基于创业前、中、后所需的知识与技能，帮助初创创客及潜在创客系统了解创客所需的基本技能和专业技能，搭建形成了包含创业机会、商业企划、用户交互、产品创新、电商营销、公司运营、投后管理等12个节点30余门课程的公开课体系，先后吸引了硅谷专家、互联网公司高管、投资人、海尔内部成功创业小微主等人围绕多个主题开展公开课，吸引内外部创客参与培训交互。

创业训练营：通过原型日、私董会、项目路演等为创客提供实战辅导，加速创业项目。海尔大学与北京大学联合创办“海尔创业训练营”，与清华大学共同发起“清华全国创客教育基地联盟”，与山东大学进行战略合作推进创新创业联盟活动等，打造海尔创业训练营品牌，持续为创客们提供更大的平台，对接更多的资源。

创客联盟：搭建与高校对接的开放的创业加速平台，通过高校创客联盟，吸引政府、企业和创客机构参与，联盟成员共享创新创业资源，共建创业扶持平台，共同搭建高校创客孵化加速生态圈。高校创客联盟主要聚焦创客培养、众创空间共建、创客生态完善三个方面，通过系列校园创客活动，吸引高校导师、学生、技术资源，实现项目创意和学生创客抢入的全流程闭环。

创客大赛：海尔生态圈面向社会共同举办创客大赛，吸引全球成熟创客进入海尔创客生态圈，通过在线申请、筛选面试、创客训练营修炼、演示日路演、孵化五个阶段，筛选创客团队和项目，并加速项目孵化，共享创新创业资源。

创客模式输出：海尔大学面向社会输出海尔创客模式，将海尔的创客模式探索开发出海尔的创客加速模式、HR按单聚散、HR单人酬等课程，通过将海尔的创新孵化模式及成功创业案例等总结沉淀并对外输出，扩大海尔创业平台影响力的同时吸引外部优秀创客、优质项目到海尔平台上创业，通过创客文化交互及沉淀等营造创客文化氛围，驱动创客转型。

二、组织转型

承接集团互联网战略，海尔大学与各小微组建利共体，不断优化小微学习体系，推动小微加速转型，实现引爆引领。

小微运营治理：针对集团各小微主、平台主提升经营能力的需求，开发设计初阶、中阶、高阶分段课程体系，通过培训、认证推动其公司治理及运营能力加速提升。

690转型加速：聚焦690持续满足用户智慧生活最佳体验的互联企业战略定位，通过与智慧生活U+生态圈、互联工厂并联交互平台组建利共体，与各小微确定契约，规划设计创客加速发展体系，持续为小微提供人才保障，加速创客孵化。

1169转型加速：聚焦1169价值交互平台战略，吸引内外圈一流资源助力小微引爆，围绕各个小微创客能力素质要求，通过测评访谈等手段找出差距，制定个性化的培训解决方案，推动开放的人力资源体系建设，实现人才市场化。

三、企业文化交互

海尔大学通过整合一流资源建成了“海尔文化展”，2011年12月26日海尔文化展正式对外开放，整个展馆通过空间的语言和体验式培训，让员工不断复制海尔文化的基因，并在工作中持续创业、创新。海尔文化展在对内部员工进行培训的同时，也成为向社会展示海尔文化的培训基地，每年接待国内外各界参观者40万人次，受到了高度评价。同时，企业文化大讲堂每月定期为新入创客提供线上+线下学习，持续推广海尔的“创业、创新”文化及“人单合一双赢”模式。

四、资源平台

海尔大学通过搭建学习资源平台、课程平台、讲师平台、交互平台、测评平台、硬件平台全方位的推动互联网形态下的新学习管理体系。吸引内外部一流资源，持续推进集团的战略转型，提升接口人和小微创业者的转型、创业、创新能力。

云平台：顺应时代的发展和集团战略的转型，海尔大学建立了以“云平台”为依托的培训生态系统，并搭建海尔大学微信公众号进行知识及模式分享。通过“共同探索创新模式”吸引全球一流的资源参与到员工学习当中，开放并联，实时互动。海尔大学已经与哈佛大学、瑞士洛桑管理学院、中欧商学院、北京大学、清华大学、微软、思科、宝洁等诸多世界一流资源建立合作关系，可以24小时在线与员工进行案例互动、分享创新经验。

创客测评：通过搭建自助化、场景化、专业化的测评轻平台，为创业小微全生命周期的发展过程提供人才评估解决方案，提升创客自我认知，助力小微团队的优化配置与发展。

资源吸引：搭建无障碍、全流程、持续迭代的资源吸引平台，拆掉资源与用户之间的墙，打造与用户开放交互、无障碍的全流程在线资源吸引平台-资源共享云，充分交互、公开透明，根据用户评价持续迭代。

课程资源：在现有海尔大学课程讲师交互平台上，聚集着4000多门课程、数千家外圈资源、500多名内部讲师及导师，为创业小微全生命周期的发展过程提供人才支持。

讲师资源：通过搭建内外圈培训师生态圈交互机制，建立体系化、专业性的培训师交互平台，对外输出海尔模式，对内进行组织文化、创客素质、小微经营等方面的培训。海尔大学是海尔集团讲师和导师认证的唯一机构，同时也是海尔集团对外培训的唯一机构。

在线云学习：打造全球创客自助的在线云学平台，通过云互动群、微信群交互、MOOCs、腾讯、网易公开课等形式，创客可以随时随地、全方位的自主自发学习。

硬件资源：聚焦用户需求，打造开放、交互、个性化的硬件资源，让资源与用户并联交互，助力解决用户学习方案，实现大学硬件资源的市场化增值。