概述
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念， 戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。
戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
优点
适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；
戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；
适用于项目管理；
有助于持续改进提高；
有助于供应商管理；
有助于人力资源管理；
有助于新产品开发管理；
有助于流程测试管理。
特点
戴明循环有如下三个特点：
1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。右图表示了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
四个阶段
①计划（Plan），根据市场要求，设计和制订质量目标，并提出实现目标的措施和办法；
②实施（Do），按计划进行生产活动，要求实现设计质量；
③检查（Check），检查计划的执行情况，确保产品质量和信誉；
④处置（Action），即对每一个循环进行总结。P、D、C、A分别是英语Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处置）的缩写。经过计划、实施、检查、处置四阶段构成一个循环。每经一次循环，解决一批质量问题，使产品质量和工作质量达到一个新的水平，然后再进入下一循环。戴明循环既是一个循序渐进的流程，也是一个反复的过程和可量化的过程。
循环过程
分析现状，发现问题。
分析质量问题中各种影响因素。
找出影响质量问题的主要原因。
针对主要原因，提出解决的措施并执行。
检查执行结果是否达到了预定的目标。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。
P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
1、择课题、分析现状、找出问题。
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
2、定目标，分析产生问题的原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
4、制定对策、制定计划。
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)、达到什么目标（What)、在何处执行（Where)、由谁负责完成（Who)、什么时间完成（When)、如何完成（How)。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
D阶段
即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
1、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
C阶段
即确认实施方案是否达到了目标。
1、效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
A阶段
1、标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
国内实践
中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。
4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。
计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。
责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。
检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位
激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。
结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。
发展前景
工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划—实施—检查—改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。
