解释
成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。正像植物和动物，团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。越有效的处理变动，你就越有可能茁壮成长。适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论（例如经济的起伏，或者竞争的威胁）或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制（例如新政策，或工艺）。“变动的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教诲：按着马前进的方向骑最轻松。换句话说，不要与变动作对，试着利用这种变动。
背景
一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：
第一，外部市场压力。该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。
第二，内部管理压力。该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。
原则
- 变革管理中“人性化的一面”。2.从最高领导者开始。
3.将各个层面的员工都带动起来。
4.将企业变革正规化。
5.培养主人翁意识。
6.及时、有效地沟通信息。
7.对公司文化进行评估。
8.明确地阐述企业文化。
9.作好准备迎接突发状况。
10.看重与个人的交流。
处理关系
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
八个步骤
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。
2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。
3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。
4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。。
5、授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员。
7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。
8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。
模型
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：
1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。
2、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。
3、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。
4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。
变革管理的三项基本方法
1、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。
2、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。
3、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
变革管理要使用四大工具
1、公司教育培训机构；
2、公司舆论宣传系统；
3、公司权力机构；
4、负责的顾问组织。
变革策略
近几年来，中国企业的市场环境正在发生迅速而深刻的变化，面对发展脚步渐渐放缓的的行业，很多企业过去那种粗放型的经营模式已经越来越不适应行业发展的需要，市场环境的倒逼，使得众多企业或主动或被动的走上了转型升级之路。
对于传统的企业来说，转型升级本质上就是企业的一次变革，而任何变革都会给企业带来“变革阵痛”。这也是是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革还是双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。
这对地板企业是一种极大考验，阵痛过去，变革必然成功，企业也能借此走上健康发展的康庄大道。
