定義
美國權威的《CIO》雜志這樣定義CIO：
CIO是負責一個公司（或企業）信息技術和系統的所有領域的高級官員。他們通過指導信息技術的利用來支持公司的目标,
CIO具備技術和業務過程兩方面的知識，具有多功能的觀念，常常是将組織的技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的最佳人選。
CIO監督技術的獲取、實施以及由信息系統部門提供的各種相關服務。
CIO将大量的戰術和操作事務授權給“值得信任的副職”，以使自己将更多的注意力集中在戰略方面。
CIO工作的“信息”部分正變得越來越重要。一般的公司信息的有效和戰略的利用要求CIO具有多功能觀念。
CIO在重組公司的業務過程和強化公司的信息技術結構以實現組織内部信息的有效利用方面具有領導作用。
許多CIO在知識管理和智力資本評估方面也具有領導作用
CIO本身有概念、職位和人物之分。作為概念的CIO出現于20世紀70年代末80年代初，主要是信息資源管理理論研究和發展的産物。作為職位的CIO則出現于20世紀80年代中期，是一個組織的信息管理發展到戰略信息管理階段時的必然産物。通常所謂的CIO則是指處于該職位并承擔戰略信息管理職責的個人或群體。
CIO的内涵是進入企業或政府組織決策層、全面負責組織信息管理的高級官員。
職責定位
CIO視為企業信息化的推動者，首先因為CIO是進入企業決策圈的角色，有義務對企業的長期發展負責，通過組織起一支專業隊伍來完成其使命，而整合外部資源也是其中之一。可以從4個層面來分析CIO的職責:戰略層面、執行層面、變革層面、溝通層面。
1.戰略層面
CIO的職責是挖掘企業的信息資源、制定企業信息化戰略、為企業信息化合理布局、評估信息化對企業的價值等。信息資源規劃是CIO的首要職責，信息化的第一步應該是信息資源規劃而不是産品選型。
2.執行層面
負責信息流、物流、資金流的整合，完成信息系統的選型實施，收集研究企業内外部的信息為決策提供依據。更為重要的是要擔當起電子商務管理，以及信息工程的監理工作。
3.變革層面
協助企業完成業務流程重組，運用信息管理技術重建企業的決策體系和執行體系，同時要對信息編碼和商務流程統一标準。不僅要推動企業信息化的軟硬環境優化，而且要為CEO當好參謀，與各高層管理者一起促進企業内外部商務環境的改善。
4.溝通層面
安排企業信息化方面的培訓，發現信息運用的瓶頸，觀察研究企業運作中的信息流及其作用。協調溝通上下級關系，打造優秀的IT團隊。
作用
（1）服務提供者：确實，以CIO為代表的信息部門，仍然承擔着為企業内部各部門提供服務的責任。例如傳統的文檔服務，搭建網絡平台，開發信息系統，提供硬件維修服務，安裝有關軟件，處理有關數據等。
（2）業務使能者：CIO站在比較客觀公正的角度，觀察業務部門的工作流程，能夠診斷各業務部門的弊病，診斷出瓶頸所在。CIO借助現代信息技術，優化流程，如CAD, CAM, PDM對制造業的貢獻，很好地說明了CIO确實能夠增強業務部門的能力，起到了業務使能者的作用。
（3）變革的代理人：CIO的工作處在傳統管理與現代管理的交彙點上，是企業矛盾的集中點。無論是流程的優化，部門級功能的優化，還是企業全局的改進與完善，CIO是傳統管理方式、方法與現代管理理念的鬥争點。例如金字塔式的組織結構與扁平的學習型組織，獨裁模型、看護模型與支持模型、社團模型的企業組織行為模型之間的沖突，無不說明 CIO處在企業變革的浪尖上，是企業變革的火車頭，是企業變革的代理人。
（4）戰略思想家：觀察CIO的來源，盡管相當多的CIO來自信息行業或者說以信息作為自己的專業背景，但己有近一半的CIO是來自企業的諸如施工經理以及服務、生産制造或者是市場營銷的領導。特别當CIO的彙報關系面向決策層時，有的甚至本身就是決策層的成員，作為對企業遠期目标的支持與規劃，以及對企業組織結構的深刻影響，使處于變革管理焦點的CIO成為戰略思想家。
（5）公司執行官：作為戰略思想家的CIO，變成企業決策層的導師與顧問時，能夠在戰略層面為企業産品或服務開發以及市場營銷起着積極作用，利用現代信息技術為商業帶來機遇時，CIO就成為企業CEO或者COO的最佳人選，因為CIO具備企業全局的觀點。EBay公司‘的總裁梅納德·韋布就是一個很好的例子。他原來是CIO，現在早己晉升為eBay的COO了。
（6）商務合作夥伴：這一條重點論述。如果僅僅将CIO所代表的信息部門局限于企業職能部門的作用，而沒有走出企業圍牆之外，看不到互聯網技術使異域、異地的供應商、銷售商及客戶，已緊密地聯系在一個價值鍊上，看不到企業之間的競争，己演變成為整個商業生态系統的競争，便不能很好地理解其商務合作夥伴關系。CIO的作用不斷變化，從企業内部走向企業外部，CIO不僅是企業内部的技術專家、顧問、變革代言人、決策成員，等等，在整個企業生态系統中擔當着這些責任，發揮着這些作用，是名符其實的“擴展企業”或“虛拟企業”或戰略企業聯盟中的重要角色。所謂擴展企業是這樣一個機構:所有外部系統、流程、聯盟以及與客戶/用戶的交互和機構内部運作綜合在一起，作為所有内外部職能的整體，也就是機構範圍的完整布局。虛拟企業，是指本應常規企業内部完成的功能或業務流程，全部外包出去，企業所剩下的功能單元，以及外部配套的所有企業，甚至包括那些備用的企業，構成了虛拟企業（集團）。有業務，這些企業就聚在一起，沒有業務就分開，組織十分分散。甚至下次需要聚合的時候，有的企業不在這種聚合中。本應服務于某個企業的CIO變成“擴展企業”或“虛拟企業”或企業聯盟中的CIO，他們是網絡社區裡的工作者，其任務和作用是在顧客、供應商與合作夥伴之間搭建系統、傳送服務，為他們提供合适的矩陣式網絡協作環境。
在各種各樣的商務與交易中，CIO負責管理和維護網絡世界裡這種日常性的相互連接。CIO有時60%-70%的時間花在“防火牆”以外的事務上，企業組織内部的事務變成次要的了。“擴展”或“虛拟”的最高事務包括供應鍊與數據流的集成、網絡的分布與全球化、企業的知識管理與戰略聯盟。CIO成為供應商、服務提供商、客戶和決策團體的商業夥伴。誠然，企業内部的供應鍊管理、廠商控制、數據中心操作、客戶信息收集分析傳播和網絡安全的職責不會消失，所有内部這些事務仍然是完整的企業信息化及信息技術環境的基石。
條件
管理者的基本素質
包括普通管理的計劃、組織、協調、執行和控制能力，擁有項目經理的能力，能夠從質量、成本、風險、時間、流程等方面管理項目；還必須具備領袖氣質、才能和大局觀，從發展、戰略、規劃以及行業的角度去思考和解決企業的問題。
精通企業以及相關行業的知識
括企業的研發、生産、計劃、營銷、市場、物流等核心業務流程，熟悉企業的人力資源管理、财務管理、組織結構、行政程序等基礎資源，以及企業的願景、發展目标、價值觀等企業的文化範疇。
掌握并應用現代信息技術
包括IT基礎設施方面的計算機通訊與網絡系統、操作系統、安全系統、存儲與備份系統等，了解當前企業管理軟件的思想、原理、産品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應商，具備現代軟件開發與管理的技術，掌握計算機服務與運行管理(如ITSM)，能夠熟練地運用信息技術解決企業的實際問題。
全面、均衡的個人品質
優秀的個人品質是成功的管理人員的基本素質，在中國國有企業從事信息化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個人品質，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的态度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學習、溝通和交流的技巧等。
要達到上述近乎理想的廣博知識、豐富經驗、特殊才能和優秀品質，對任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術或普通管理人員，這樣的要求實際上就是追求的目标、努力的方向、前進的指南。有些品質，比如領袖的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨煉、逐漸形成。
主要障礙
障礙1：全面的溝通藝術
交流與溝通對技術人員本不是件困難的事，做學術報告、參加研讨會、撰寫文章等是技術專家的看家本領。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這麼乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業高管、中層主管以及基層員工；從内容上講，CIO要溝通的包括戰略、管理、技術和理念；從形式上講，除了上述的正規渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場、家庭裡等的輕松談論。
企業高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會成員，監視會成員。中層主管包括企業主要職能部門如戰略發展、投資管理、财務管理、人力資源、研發管理等，業務領域如采購部門、銷售部門、生産計劃部門、車間管理等以及子公司或産品事業部的主管。
CIO要學會說話，要學會根據不同的場合、時間、對象和問題，說不同的話。與企業高管，CIO要了解企業的發展戰略、企業最關心的問題、高管對IT技術與應用的認識和期望，要學習戰略層次的企業管理。
障礙2：與CEO/CFO艱難的彙報
信息化建設需要大量的資金。從投資方面上看，信息化建設屬于長期投入、長期回報、風險性高的投資。
障礙3：對企業的膚淺認識
企業的組織構架、經營方式、管理水平、人員素質、開放程度、變革願望、執行力度、價值觀念等等企業文化的範疇，遠遠超出了技術的深度和廣度。盤根錯節的人員關系更是錯綜複雜，非技術人員短期内可以把握。CIO不能忽視任何一名員工，不論表面上看工作毫不相關。企業的CIO則必須磨煉身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業的一員。
參加企業的經營和管理活動、與企業的各類人員進行充分的溝通—上至決策者、中到部門主管、下到普通員工—是了解企業的一條最佳途徑。這些人員實際上就是企業信息化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側面了解企業，了解企業的曆史、發展、如今的問題、未來的願景，了解企業的組織和各種關系，了解企業的生産、經營和管理模式以及核心業務流程，了解企業的文化。
障礙4：蘭博式的個人英雄主義
在中層、基層做管理工作，管理者應該是領隊、教練、運動員和隊醫，是策劃者、組織者、鼓吹者和實踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領隊和隊醫，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領企業的方向、制定戰略和規劃，要揚鞭呐喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭沖鋒；CIO是利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學家與經理人的重大區别。要培養一個視野，一個管理者的寬廣視野；要善于協調、組織和利用他人，特别是能力比你低的人。CIO不能隻表現個人的力量，而要建立一個組織，并且依靠這個組織，而這正是從技術到管理必須跨越的台階。
在企業信息化建設的工作當中，CIO他自己不能成為、也不應該使用蘭博式的個體，而應該充分、合理地運用組織的力量。
障礙5：技術精英的清高與孤傲
要想成為合格的CIO，一定努力成為企業需要的技術專家、管理專家。做專家的事，一絲不苟、踏踏實實、精益求精。在中國，權位越高、技術越精、職責越大，就越是要老老實實地做人。
