簡介
崗位分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作崗位的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。
職務是一系列職位的總稱，職務描述就是描述某職務的任務、職責和責任以及工作标準的過程，在崗工作首先需要明确崗位分析的工作任務職責和應該具備的基本條件和素質，這些内容都屬于職務描述和崗位規範分析設計的内容。
企業要做好職務描述首先要做好崗位分析和組織結構設計兩項基礎工作，組織結構的設計與明确為崗位的角色與責任提供基礎，工作分析活動的開展解決在崗如何工作，向誰彙報請示，崗位的具體任職标準是什麼的問題。因此，有效的職務描述與崗位規範設計效果受到兩個方面重要因素的影響：組織結構設計是否合理，崗位分析是否到位。
通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規範（也稱作工作說明書）。
職務規範包括工作識别信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的标準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
原因
在人力資源開發管理過程中，崗位分析具有十分重要的意義：
1、崗位分析是整個人事管理科學化的基礎。
2、崗位分析是提高現實社會生産力的需要。
3、崗位分析是企業現代化管理的客觀需要。
4、崗位分析有助于實現量化管理。
5、崗位分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規範化與标準化。
6、對于勞動人事管理科研工作者而言，崗位分析也是不可缺少的。
作用
1、崗位分析為人力資源開發與管理活動提供依據
1）崗位分析為人力資源規劃提供了必要的信息；
2）崗位分析為人員的招聘錄用提供了明确的标準；
3）崗位分析為人員的培訓開發提供了明确的依據；
4）崗位分析為科學的績效管理提供了幫助；
5）崗位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；
2、崗位分析為組織職能的實現奠定基礎
1）通過崗位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作内容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻；
2）在崗位分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位；
3）借助于崗位分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。
制定企業人力資源規劃
人力資源規劃也可稱為人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃及内外環境的變化，預測企業未來的人力資源的需要和供給狀況，并通過相應的計劃制定和實施使供求關系協調平衡的過程。工作分析的結果，可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據。．
招聘、甄選和配置合格的人員
崗位分析的結果是工作所需的經曆、能力、技能、學曆等條件被一一确定，這就為人員的選擇提供了依據，從而避免了選人用人的盲目性。企業隻有招聘到所需的人員，擁有合理的員工隊伍，才能保證企業的穩定以及長期的發展。
制定績效考核标準
績效考核是人力資源管理中非常重要的一環，績效考核能否達到預期的目标，很關鍵一點在于考核的指标和标準是否具有客觀性和公正性，而要做到這一點，崗位分析是關鍵。隻有明确了崗位的信息，才能設計出科學的績效考核标準。
進行崗位評價，設計合理的薪酬制度
崗位評價就是用定量與定性相結合的科學方法确定崗位能級層次的過程，也就是在崗位分析的基礎上，依據崗位分析所收集的資料信息，對崗位的相對價值進行分等排序的過程。通過崗位分析和崗位評價，為實現公平報酬打下了基礎，也使薪酬管理工作能做到客觀、公正。
明确工作職責，提高工作績效
通過崗位分析，能夠明确工作職責和工作任務，建立規範化、合理化的工作程序和結構。同時，由于工作的關鍵技術和關鍵要領都明确了，所以員工能更合理地運用技能和經驗，合理地安排工作、完成任務，少走遠路彎路，提高工作績效。
為員工培訓和發展提供依據
完成各項工作需要具備一定的知識、技能和其他條件，通過工作分析，這些任職資格清晰了，企業可以據此來制定培訓和開發工作，使新員工能很快适應新的工作崗位，使老員工能夠通過培訓，更加勝任工作。通過崗位分析，員工的培訓和發展能夠有理有據，企業的效率也能提高。
為員工提供職業生涯設計
企業根據自身狀況，有整體性、系統性的崗位配置、崗位類别及崗位等級。通過崗位分析，員工的任務一目了然、系統的性質和位置也确定了，根據這些結構，企業可以為員工準确定位，對他們的職業生涯進行規劃，從而幫助他們确立發展方向。
實現優化的崗位配置
通過工作分析，企業能夠獲得崗位工作的全面信息，發現崗位配置的不當之處，找出工作中各種不合理的因素，例如，工作條件不利于員工的身心健康，無法調動工作的積極性。建立在崗位分析基礎上的崗位配置能使企業流程更合理，人力資源得到最優化地配置。
内容
崗位分析是人力資源開發與管理各種職能活動的基礎。内容包括工作描述和工作規範。
1、崗位工作描述
1）預測分析方法；
2）主觀判斷；
3）統計分析。
2、工作規範
工作規範是指勝任某一職務所需具備的能力、技巧、知識、學曆和工作經曆等。工作規範的内容一般包括：
1）職位名稱；
2）崗位環境；
3）崗位資料；
4）崗位團隊；
5）職業條件；
6）崗位行為；
7）崗位标準；
8）員工要求。
原則
1、系統性原則；
2、動态性原則；
3、目的性原則；
4、經濟性原則；
5、職位性原則；
6、應用性原則。
實施
1、籌劃準備階段
1）确定分析目的；
2）制定分析計劃；
3）組建分析小組；
4）選擇分析對象。
2、信息搜集階段
1）收集背景資料：組織結構；職業分類标準。
2）确定信息類型；
3）選擇搜集方法；
4）溝通搜集對象。
3、資料分析階段
1）審查工作信息；
2）分析工作信息。
4、結果完成階段
5、應用反饋階段
分類
員工需要做什麼？(whatactivities)
工作将在什麼時間完成？(when)
工作在哪裡完成？where--workingcondition
員工如何完成工作？How?Machinetools
為什麼要完成此項工作？(why)
誰來完成此項工作？Who?
方法
一、工作實踐法
可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環境、社會等方面的要求
觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件
觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處
适用于短期内可以掌握的工作，而對于需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜采用此法。如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地記者
二、訪談法
個别訪談法(individualinterview)
集體訪談法(groupinterview)
主管訪談法(supervisorinterview)
(1)訪談原則及标準
所提問題和職務分析的目的有關
職務分析人員語言表達要清楚、含義準确
所提問題必須清晰、明确，不能太含蓄
所提問題和談話内容不能超出被談話人的知識和信息範圍
所提問題和談話内容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隐私(麥考米克，1979)
(2)成功訪談要點
預先準備訪談提綱；
與主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客觀描述工作職責的員工
盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明确訪談目的及選擇對方的原因）
訪談中應該避免使用生僻的專業詞彙
訪談者應隻能被動地接受信息
就工作問題與員工有不同意見，不要與員工争論
員工對組織或主管有抱怨，也不要介入
不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣
不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議
請員工将工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略
訪談結束後，将收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；
(3)訪談法的優缺點
優點：
一種被廣泛采用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且适用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的；
經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；
通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的内容，如工作态度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；
方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點：
對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法
信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;
打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生産的損失;
可能會因問題不夠明确或不夠準确而造成雙方誤解或信息失真
三、問卷調查法
優點：
能夠從衆多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低
員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間
适用于在短時間内對大量人員進行調查的情形
結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：
問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高
單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解
可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
四、觀察法（工作寫實之一）
被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀察
适用于大量标準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不适用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作
觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要幹擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應
對于不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得
觀察前要有詳細的觀察提綱
可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察
五、日志法（工作寫實之一）
若運用得好，能獲得大量的、更為準确的信息
前期直接成本小
收集信息可能較淩亂，整理工作複雜
加大員工工作的負擔
也存在誇大自己工作重要性的傾向
六、關鍵事件法（CIT）
收集、整理導緻某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件
它是在二戰期間由JohnFlanagan開發出來用于識别各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特别有效和特别無效的工作行為
需要專業人員對“關鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和分類；
沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價标準的建立（BARS）、甄選标準的開發以及培訓員工。
時機
企業若要進行工作分析，應在什麼情況下才顯得合理和必要呢？
一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：
1、缺乏明确、完善的書面書位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；
2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體内容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；
3、經常出現推诿扯皮、職責不清或決策困難的現象；
4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難确定用人的标準；
5、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難确定培訓的需求；
6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；
7、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位确定考核的标準；
8、新技術的出現，導緻工作流程的變革和調整。
說明書
崗位分析的直接目的是編寫崗位說明書，即通過崗位分析，經過面談、問卷、深入現場調查等方法，收集與崗位相關的信息，在彙總、處理後，整理成書面形式的文件。崗位說明書由崗位描述和崗位規範兩部分構成。崗位描述指與工作内容有關的信息，包括職務概況、崗位工作目标、崗位工作特點、崗位工作關聯等。
崗位規範寫明了崗位的任職資格，例如，勝任該崗位的人員應該是本科生還是專科生，他應該有幾年相關工作經驗，他所具備的專業知識和技能是什麼。崗位說明書使員工明确了工作的職責，向管理人員提供了崗位的書面信息，便于管理者對工作進度、工作目标的情況有一個對比參照的模本。崗位說明書的格式沒有明确的規定，企業可以根據自身情況設定，但是崗位說明書的内容建立在崗位調查的基礎上，不經過調查就不可能得到崗位工作的全面信息。
