概述
MPS是主生産計劃(master production schedule)的簡稱，是描述企業生産什麼、生産多少以及什麼時段完成的生産計劃，是把企業戰略、企業生産計劃大綱等宏觀計劃轉化為生産作業和采購作業等微觀作業計劃的工具，是企業物料需求計劃的直接來源，是粗略平衡企業生産負荷和生産能力的方法，是聯系市場銷售和生産制造的紐帶，是指導企業生産管理部門開展生産管理和調度活動的權威性文件。
首先，MPS是描述企業生産什麼、生産多少以及什麼時段完成的生産計劃，這是MPS的主要内容，也是MPS的主要特征。其中，“生産什麼”主要描述MPS的計劃對象；“生産多少”主要描述MPS計劃對象的明确計劃數量；“什麼時段完成”主要描述MPS的計劃對象最終完成的時段，這裡所指的時段通常是最遲時段。如果時段是天，那麼時刻的粒度是天。例如，飛龍自行車制造有限公司将在2008年10月31日以前完成3000輛男式26自行車的生産。這種計劃描述了生産對象（男式26自行車）、生産數量(3000輛)以及什麼時段完成（2008年10月31日），因此這是MPS計劃的内容。
其次，MPS是把企業戰略目标、經營規劃和企業生産計劃大綱等宏觀計劃轉化為生産作業和采購作業等微觀作業計劃的工具。無論是企業戰略，還是經營規劃、企業生産計劃大綱，都是描述企業未來發展或者長期發展的一個目标，這個目标不是具體的目标，而是一個概括性的目标。例如，飛龍自行車制造有限公司将在2100年以前發展成為中國最大的自行車制造商和出口商，無論是生産和銷售的自行車種類還是自行車數量，都雄踞中國自行車市場首位。這種目标顯然是一個戰略目标。
如果飛龍自行車制造有限公司2008年度的銷售計劃收入是20,000萬元人民币，那麼這種計劃屬于經營規劃的内容。如果進一步細分，飛龍自行車制造有限公司将在2008年10月份完成8000輛電動類自行車的生産，那麼這種計劃是生産計劃大綱中的主要内容。如果生産計劃大綱進一步細分，這種細分後的生産計劃就是本章所要研究的MPS。根據MPS的基本原理，可以得到企業的采購作業計劃和生産作業計劃。采購作業計劃和生産作業計劃都是企業實際執行的微觀作業計劃。從這個角度來看，MPS是把宏觀計劃轉變成微觀計劃的重要工具。
MPS是企業MRP的直接來源。實際上，MPS隻回答了企業生産什麼、生産多少以及什麼時段完成等問題，并沒有回答需要什麼、需要多少以及什麼時段需要等問題。MRP則回答了需要什麼、需要多少和什麼時段需要等問題的更加詳細的作業計劃。在談到MPS和MRP之間的關系時，不可避免地要提到獨立需求和相關需求概念。一般認為，MPS的計劃對象是獨立需求，MRP的計劃對象是相關需求。這裡需要注意的是，由于不同的生産類型和不同的管理要求，MPS的計劃對象也可能是相關需求。例如，在計算機制造企業中，MPS的計劃對象既可能是完整的計算機，也可能隻是主機、顯示器、鍵盤和鼠标等組成部件。
作用和意義
主生産計劃是按時間分段方法，去計劃企業将生産的最終産品的數量和交貨期。主生産計劃是一種先期生産計劃，它給出了特定的項目或産品在每個計劃周期的生産數量。這是個實際的詳細制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。
主生産計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生産計劃是關于“将要生産什麼”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的産品系列具體化，确定出廠産品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起着承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。
主生産計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生産計劃是生産對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生産與市場，實現生産計劃大綱中所表達的企業經營目标。主生産計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了後續的所有計劃及制造行為的目标。在短期内作為物料需求計劃、零件生産計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期内作為估計本廠生産能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。
為什麼要先有主生産計劃（MPS），再根據主生産計劃制訂物料需求計劃（MRP）？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？答案是，必須根據MPS制定MRP的目的是滿足均衡生産的需要。如果直接根據銷售預測結果和客戶訂單來制定MRP，就會使得生産任務不平衡，生産任務時而多、時而少，造成一種不均衡的生産節奏。不均衡的生産節奏表現為：時而加班加點、設備日夜運轉，時而員工無事可做、設備閑置。
長期的不均衡的生産節奏有可能造成生産無序的嚴重後果。由于預測結果和客戶訂單不穩定性的傳導性，不宜将其作為MRP的直接來源。MPS工具在這種轉換過程中起到了3個作用：第一，屏蔽了需求來源的多樣性和複雜性，使得MPS是MRP的唯一來源，從而大大簡化MRP處理多樣性需求的算法；第二，作為一種緩沖器，大大降低了預測結果和客戶訂單不穩定性向MRP的傳播，有助于保障生産過程的均衡性；第三，提高了ERP系統的柔性和擴展性，新增的ERP功能模塊隻要可以處理MPS的結果即可，無需考慮其他各種形式的需求方式。
主生産計劃的輸入輸出，顯示它是由預測、訂單和生産大綱所驅動，根據能力和産品提前期的限制，來識别生産産品品種，安排生産時間和确定生産數量。從較短的時間來看，主生産計劃可以作為物料需求計劃、組件的生産，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生産計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。
主生産計劃是生産部門的工具，主生産計劃又是聯系市場銷售和生産制造的橋梁，使生産計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能适應不斷變化的市場需求；同時，主生産計劃又能向銷售部門提供生産和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通内外的作用。MPS把企業規劃同日常的生産作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生産計劃與庫存控制系統的運作。
總之，主生産計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下内外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生産計劃時相伴運行粗能力計劃，隻有經過按時段平衡了供應與需求後的主生産計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生産計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生産計劃編制q和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生産計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起着“主控”的作用。
編制原則
主生産計劃是根據企業的能力确定要做的事情，通過均衡地安排生産實現生産規劃的目标，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生産率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生産計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生産計劃時，應遵循這樣一些基本原則。
最少項目原則：用最少的項目數進行主生産計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取産品結構不同的級，進行主生産計劃的編制。使得在産品結構這一級的制造和裝配過程中，産品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制
獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些産品可分解成可識别的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。
關鍵項目原則：列出對生産能力、财務指标或關鍵材料有重大影響的項目。對生産能力有重大影響的項目，是指那些對生産和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生産能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對财務指标而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生産工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生産産品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特别是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
适當裕量原則：留有适當餘地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
适當穩定原則：在有效的期限内應保持适當穩定。主生産計劃制訂後在有效的期限内應保持适當穩定，那種隻按照主觀願望随意改動的做法，将會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
計劃方式
1. 面向庫存生産(Make to Stock，MTS)
采用這種計劃方式的公司，其組織生産的依據是需求預測，亦即在接到客戶訂單之前，根據需求預測，就開始采購原材料、組織生産、完成生産、把産成品放在庫房裡。一旦接到客戶訂單，就從庫房裡直接發貨。從客戶的觀點來看，這些産品是現貨供應的。鉛筆、螺釘、拍照用的膠卷、記事貼以及許許多多其他的商品都屬于這一類。
2.面向訂單設計（Engineer to Order，ETO）
面向訂單設計的産品或者是獨特的（客戶定制的），或者結構複雜而且生産量很小。飛機、航天飛機、特種機床、流程設備、大型發電機組等都屬于面向訂單設計的産品。在面向訂單設計的公司中，隻有在接到合同或客戶訂單，或至少接到一份意向書之後，才能開始設計過程，之後才是采購原材料、組織生産和向客戶發運。
3.面向訂單生産（Make to Order，MTO）
面向訂單生産的計劃方式可以分為三種情況：純粹的面向訂單生産、面向訂單完成(Finish to Order，FTO)和面向訂單裝配(Assemble to Order，ATO)。
在采用純粹面向訂單生産的計劃方式的公司中，産品的設計已經完成，但組織生産的依據是客戶訂單。亦即在接到客戶訂單之後，才開始采購原材料、組織生産。高度客戶化的産品一般采取這種計劃方式。但對于有些采購提前期很長的原材料，也可能在接到客戶訂單之前根據預測進行采購。
計劃對象
主生産計劃的計劃對象主要是把生産規劃中的産品系列具體化以後的出廠産品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃範圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。
從滿足最少項目數的原則出發，下面對三種制造環境分别考慮MPS應選取的計劃對象。
1、在為庫存而生産（Make to Stock，MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的标準産品，則産品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。。對産品系列下有多種具體産品的情況，有時要根據市場分析估計産品占系列産品總産量的比例。此時，生産規劃的計劃對象是系列産品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。産品系列同具體産品的比例結構形式，類似一個産品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。
2、在為訂單而生産（Make to Order，MTO）的公司：最終項目一般就是标準定型産品或按訂貨要求設計的産品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形産品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果産品是标準設計或專項，最終項目一般就是産品結構中0層的最終産品。
3、在為訂單而裝配（Assemble toOrder，ATO）的公司：産品是一個系列，結構相同，表現為模塊化産品結構，都是由若幹基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型産品，可将主生産計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生産計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生産計劃。
一般地，對于一些由标準模塊組合而成的、型号多樣的、有多種選擇性的産品（如個人電腦），将MPS設立在基本零部件這一級，不必預測确切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生産制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到産品發貨這一部份的生産和裝配，如産品的最終裝配。測試和包裝等。
對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠産品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形産品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生産計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終産品交貨的整個計劃過程。
例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排産。市場需求的電腦型号，可有若幹種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主闆、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種内存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共隻有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終産品的總數少得多。顯然，将MPS定在比最終産品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。
經過對裝配過程的分析，确定隻對這些配件進行MPS的編制，而對最後生成的 103680種可選産品，将根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生産計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據曆史資料确定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生産或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，隻要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型産品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。
影響因素
由于企業經營的複雜性，影響MPS的因素非常多。一般來說，可以把影響MPS的因素分為4大類，即生産類型因素、計劃因素、預測因素和訂單因素。這些因素各有其特點，且不同的因素對MPS的影響程度也不一樣。
生産類型因素
制造企業是多種多樣的，為了更好地認識和理解這些企業的特點，通常使用生産類型把制造企業劃分成不同的類型。生産類型是同一類制造企業主要特征的描述。生産類型因素對MPS的影響主要表現在對MPS計劃對象的影響上。
如果按照生産工藝來劃分，可以把企業分為離散型企業和流程型企業兩種。如果按照生産過程的管理方式來劃分，可以把企業劃分為備貨式生産(make to stock，簡稱MTS)、訂貨式生産(make to order，簡稱MTO)、裝配式生産(assembly to order，簡稱ATO)和工程式生産(engineer to order，簡稱ETO)。下面介紹不同的管理方式對MPS的影響。
MTS表示組織生産早于簽約訂單，企業保存了大量的庫存産品，用戶可以根據現有的庫存産品進行選擇和簽約訂單。在MTS中，經常采用大量的原材料和零部件生産種類比較少的産品。這種生産方式适用于大衆化的普通商品的生産，例如，電視機、服裝、家具和自行車等商品的生産都屬于該類型。在這種生産方式中，企業非常重視市場預測、經營戰略和生産計劃等工作。在MTS企業中，MPS的計劃對象往往是企業最終的産品，也就是說，MPS的計劃對象與企業的銷售對象是一緻的。
MTO表示簽約訂單早于組織生産，企業隻是保存了少量的庫存産品，用戶根據企業的産品目錄進行選擇和簽約訂單，企業在達到訂單後再開始組織生産。在MTO中，企業經常使用少量的原材料和零部件生産多品種的産品，這些産品往往價值高、交付期短。例如，大型機床、飛機和輪船等産品的生産往往屬于MTO方式。在這種生産方式中，企業的制造技術和産品質量顯得尤其重要。在MTO企業中，MPS的計劃對象往往是價值高、技術複雜、生産提前期長且性能重要的原材料和零部件，企業的銷售對象往往是通過最終裝配計劃完成的。
在ATO企業中，産品往往是一系列多種規格的産品。這些産品的結構基本相同，都是由一些基本的組件和一些通用件組成。每一項基本組件往往有多種不同的選擇。例如，計算機、汽車都是這種典型的生産方式。在ATO企業中，MPS的計劃對象往往是基本組件或通用件。例如，在計算機企業中，MPS的計劃對象可以是顯示器、鍵盤和鼠标等；在汽車企業中，MPS的計劃對象可以是發動機、儀表盤等。
ETO也稱為按訂單設計或按項目設計。在這種生産類型下，最終産品往往比較複雜，且在很大程度上是按照特定客戶的要求來設計和生産，支持客戶化的設計是這種生産類型的重要組成部分。在這種生産類型下，由于大多數産品都是為特定客戶量身定制的，這些産品可能隻生産一次，以後可能不會重複生産了。例如，樓宇電梯往往是根據具體的環境進行設計和生産的。在ETO企業中，MPS的計劃對象往往是最終産品。
需要注意的是，一個具體的企業是非常複雜的，不同的産品往往具有不同的特點。因此，在企業中，MPS的計劃對象一定要具體問題具體分析，MPS的計劃對象的最終确定一定要符合企業生産管理的特點。
計劃類因素
計劃類因素對MPS的影響是全面的，既可能影響到MPS的來源，也可能影響到MPS的計劃對象。計劃類因素主要包括經營戰略、經營計劃和生産計劃大綱等内容。
戰略是重大的、涉及全局性的謀劃，是統一的、綜合的和一體化的計劃，用來實現組織的基本目标。戰略專家Quinn認為，企業經營戰略将企業的主要目的、政策或活動按照一定的順序組合成一個整體，它主要包括3個要素：可以達到的、最主要的目的和目标；指導或約束經營活動的重要政策；可以在一定條件下實現預定目标的重要活動程序或項目。例如，聯想公司收購IBM個人電腦業務成功之後，确定将要在10年的時間内跨入世界500強企業中，并且成為全球最大的個人電腦制造商。這是聯想公司的企業經營戰略。當然，這種戰略對MPS的影響不是直接的，隻是一種指導思想的影響。
經營計劃，又被稱為經營規劃、中長期發展計劃或銷售計劃，是企業在經營戰略的指導下，制定的适應市場環境的對策計劃，它主要說明企業的銷售目标和利潤目标。經營計劃的作用是協調市場需求和企業制造能力之間的差距。如果市場需求增大，預計銷售目标上升，那麼，企業應該擴大自身的制造能力。經營計劃的展望期一般為5～10年，并且按年制定。經營計劃對MPS的影響雖然很大，但不是直接的，隻是一種指導性的影響。
生産計劃大綱是對企業經營計劃或銷售計劃的細化，用以說明企業在可用資源的條件下、在計劃展望期内，每一類産品的月生産量，以及每一類産品和所有類型産品的月彙總量和年彙總量。需要注意的是，年彙總量應該與經營計劃中的銷售目标或銷售計劃中的銷售目标一緻。生産計劃大綱的計劃展望期是1～3年，且按月分解。生産計劃大綱的主要作用是協調經營計劃對資源需求和企業可用資源之間的差距。
生産計劃大綱對MPS的影響是直接的。實際上，生産計劃大綱是企業經營戰略在特定年度的表現形式，是經營計劃的細化。根據生産計劃大綱可以推算出MPS的數據。但是，生産計劃大綱對MPS的影響是有條件的。這些條件為：第一，生産計劃大綱的計劃展望期與MPS的計劃展望期往往不同；第二，由于生産計劃大綱中的數據主要是通過預測得到的，但是預測的結果也往往被直接用于MPS，所以，如果把預測作為MPS的一個重要來源，生産計劃大綱對MPS的作用就會被削弱。
預測因素
在ERP系統中，預測因素是影響MPS的一個重要的直接因素。預測不僅僅影響MPS，它對經營計劃和生産計劃大綱都有很大的影響。事實上，産品預測量通常是MPS的一個重要來源。
預測是利用一定的數據和方法對事物的發展趨勢進行科學的推斷。預測的方法和手段被稱作預測技術。在ERP系統中，預測是指對未來産品銷售量的科學推斷。常用的預測方法包括調查預測方法、主觀判斷預測方法、客觀計量預測方法、概率預測方法和模糊評判預測方法等。目前常用的預測方法如表1所示。
對于不同的市場特征，應該選擇不同的預測方法，采取不同的經營決策。市場特征、預測方法和經營決策的對應關系表如表2所示。
預測需要分階段、按步驟進行。見右面預測過程示意圖。預測步驟的内容如下：
第一步，确定預測目标。這一步主要确定預測對象和預測要求。例如，預測電動自行車在2008年上半年的市場需求量和型号。
第二步，收集、篩選資料和數據。資料和數據是進行預測的基本依據和成功的保證。資料和數據應該全面、準确、及時、完整和經濟。
第三步，選定預測方法。應該根據預測目标和所收集的資料和數據，選擇和确定合适的預測方法。
第四步，建立預測模型。這一步是定量預測的核心。根據預測對象和影響因素間的關系，預測模型可以分為以下4種類型：（1）因果關系模型，主要用于研究預測目标和其影響因素之間的因果關系，該模型多采用回歸分析預測法；（2）結構關系模型，主要用于預測目标之間的結構關系，不同預測目标之間互為函數，該模型多采用投入産出模型；（3）時間關系模型，該模型主要用于預測目标與時間過程之間的演變關系，多采用時間序列模型；（4）随機性模型，主要研究預測目标與影響因素為随機變量的演變關系。
第五步，實施預測。根據預測模型，充分考慮多種影響因素進行預測計算，求出預測的初步結果。
第六步，分析和評價預測結果。如果預測結果滿足了技術、經濟和誤差等要求，可以選擇最佳的預測結果作為決策和制定MPS的依據。如果預測結果無法滿足技術、經濟和誤差等要求，則返回第三步，重新選擇預測方法進行預測。
由于篇幅有限，這裡不再對其他預測方法進行詳細介紹。讀者可以根據需要，參閱相應的預測技術和算法資料。
按單裝配的主生産計劃流程優化研究
進入21世紀,市場需求越來越多元化,全球競争越來也白熱化,制造企業面臨着不斷壓縮交貨期、提高産品和服務質量、降低生産成本的巨大壓力。為了應對這些巨大壓力,越來越多的企業選擇了按單裝配ATO制造策略。不過,采用了ATO制造策略的企業依然面臨着許多巨大的挑戰。主生産計劃ATP訂單确認功能不佳就是其中一個主要的難點,同時也是許多中國制造企業的一個薄弱環節,更是一個必須解決的關鍵問題。 對主生産計劃進行業務流程優化,是解決ATP(可承諾量)訂單确認功能不佳這個關鍵問題的一個有效方法。因此,本文始終圍繞如何優化主生産計劃ATP可承諾量功能這個關鍵問題開展研究。
首先,介紹了ATO制造策略下主生産計劃國内外研究現狀,回顧了與主生産計劃相關的理論文獻,包括制造策略理論綜述,生産計劃理論綜述和業務流程優化理論綜述。接着,對E公司主生産計劃的現狀和問題進行分析,發現對主生産計劃流程優化是一種有效的方法。
在此基礎上,提出了對E公司進行主生産計劃流程優化需要遵循的三大原則,并結合前文的相關文獻研究,設計了一個解決方案。最後,較為全面地闡述了E公司主生産流程優化項目的實施案例,結合關鍵成功要素,進一步總結經驗,得出本論文的結論：在按單裝配制造策略下,對主生産計劃進行流程優化,可以有效地提升主計劃ATP訂單确認功能。 那麼,如何對ATO生産計劃進行業務流程優化,從而提高ATP可承諾量功能的可靠性和實效性呢?本文通過文獻研究、調查研究和案例分析的方法,有以下幾點發現或創新：
第一,通過流程優化設計,讓公司高層主持銷售與運作規劃,使SOP真正成為一個跨部門的溝通與決策平台,以便更好地規劃、配置主生産計劃所需要的資源,對需求和産能進行動态平衡。
第二,通過差異化物料管理,優化了主生産計劃的零部件籌備計劃：對于需求量大且相對穩定的公用零部件,采用電子看闆拉動,對于需求量小且相對不穩定的特殊零部件,采用MRP法,并建立動态的安全庫存。
第三,将産能規劃對象改為産品族,優化了中長期産能規劃流程。
第四,在産能規劃和零部件規劃流程的基礎上,實施兩級ATP訂單确認流程,提高了主生産計劃ATP的精确度和可靠性。第五,實施一體化的提前期管理,确保公司的報價送貨提前期具有競争力,同時提高主生産計劃的柔性。
時間基準
1.計劃展望期
計劃展望期是指MPS計劃起作用的時間範圍。計劃展望期往往與企業的生産性質密切相關。如果某個企業的主要産品的累計提前期隻有幾天或幾周，則該企業的MPS的計劃展望期就很短。如果某個企業的主要産品的累計提前期需要幾個月甚至超過一年，那麼，該企業的MPS的計劃展望期就比較長。通常情況下，MPS的計劃展望期的範圍是3～18個月。可以按照這種方式确定計劃展望期的值：計劃展望期的最小值等于産品的累計提前期，最大值是在累計提前期的基礎上加上3～6個月。
2.時段
時段對應的英文是time bucket。bucket的中文意思是桶、水桶，因此，time bucket的直譯是時桶，時段是意譯，表示時間持續的一個長度單位。也有人把時段稱為time period，含義是整個時間過程中的一段時間。但是，有些人把時段理解成時間周期，這是不合适的。周期對應的英文是cycle，隐含着反複出現的意思。無論是bucket，還是period，其含義是時間持續的一個長度單位，沒有反複出現的意思。
因此可以說，時段是描述計劃的時間粒度單位。劃分時段的目的是為了準确說明計劃在各個時段上的需求量、計劃量和産出量。通常采用的時段粒度是天、周、旬、月、季和年等。如果計劃的時段粒度是天，則比天時段粒度大的周、旬、月、季和年等時段粒度主要用于對計劃工作的監視、統計和輸出報表等。
計劃中的時段粒度愈小，則該計劃愈容易得到準确的描述、執行和控制。為了閱讀上的方便，跨度比較長的計劃往往采用近細遠粗的彙總方式呈現出來。例如，如果某個産品的累計提前期是9個月，則該産品的計劃可以采取當前周按照天時段、當前月按照周時段以及計劃後期的工作按照月時段的彙總方式提供給有關管理和監控部門。但是，無論如何彙總，該計劃的粒度依然是天時段。
