公司創立和發展
創立
1926年，芝加哥大學詹姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。随後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英荟萃”的“企業醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成緻力于解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，并不斷提高公司在行業中的地位。n在以後的10年裡，麥肯錫将公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司内的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司範圍内進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來确保公司上下團結一緻，增強公司的凝聚力。n麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國内咨詢業首屈一指的領先者，并為其随後于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
10年危機
從20世紀70年代初開始，内外部環境的變化導緻麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司内部都出現了許多不利于公司發展的因素，如70年代初的石油危機導緻歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越複雜化；波士頓咨詢公司等新的競争對手又不斷從其鎖定的細分市場中争奪麥肯錫的顧客，等等。諸多内外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退并不隻是周期性經濟危機問題，消極地寄希望于經濟複蘇是無濟于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司内最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。
1971年4月，研究公司目标及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導緻公司發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都隻是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能适應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導緻公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。
公司變革
在這份關于公司的目标及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間裡，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目标而努力。在這段時間裡，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競争也越來越激烈。兩者的運作方式有着很大的差别：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并緻力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業内的“思想領袖”。
在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競争中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競争的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能适應咨詢業的發展趨勢和競争要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再将改革方案在全公司範圍内迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。
按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措将公司原來解決顧客具體問題的模式改為産品（服務）驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司内部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部制得以順利實施，并很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，并在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分别任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終于于20世紀80年代初走出低谷，重新開始複興和繁榮。
完善學習機制
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競争優勢的一項重要工作，在公司内營造一種平等競争、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司内部的抵制後；一個新的核心理念終于在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規範。公司将持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競争力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，并與外部環境日新月異的變化相适應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司内選拔若幹名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門裡挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司裡最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網絡。因此，對原先公司内部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構裡發掘并利用這種内部的關系網絡作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍内的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織内的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的内部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量标準的評價體系。這樣組織内的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅将工作重點放在發展客戶方面。
知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在着手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隐性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司内很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷着作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合着《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。
但是，相對于公司内大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隐性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司範圍内交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份内部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或着作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文後面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索骥，找到可以請教的專家。
這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司内得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司裡的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司内更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，确保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。
在數據庫的内容管理方面，特别重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專用知識的完善，使數據庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個數據庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”（PDNet）的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。1996年4月，麥肯錫公司的領導者RajatGupta就曾斷言，随着科技的進步和時代發展，麥肯錫公司将面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越複雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續緻力于完善公司的學習機制和知識管理，才能适應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競争中立于不敗之地。
工作原則
麥肯錫可為不同的競争者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能确保：1、該項目确實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以随時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變将使項目無法達到預期目标時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探讨議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織内的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告内容都是已經與客戶溝通和讨論過的建議，不會有令客戶意外的内容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在适當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾将有助于方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶采取必要且經濟有效的步驟，确保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作并沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至于今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限于監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立并支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模拟。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司内部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之内不能為這一客戶的競争對手服務；公司内項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批準。
咨詢服務範圍
客戶對象
面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。
業務範圍
為客戶特别是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。
集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作内容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。
公司目标
1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。
2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留傑出人才的出色公司。
公司文化
指導原則
為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。
公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。
成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。
有關規定
客戶利益高于公司利益。
做到真實、誠實、可信。
靠專業水平赢得客戶的信任。
保持獨立性、專業性和職業道德。
做自己有能力、有經驗和可以做到的事，一些項目甯可讓給更專業的小公司去做。
專家隊伍
麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分别來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫着眼于傑出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級别和成就直接挂鈎。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。
運營模式
麥肯錫是一家私營性質的合夥公司，内部管理風格也延用合夥人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事（資深合夥人Director）和董事（合夥人Principal）手裡。所有的董事在加入公司時都曾擔任過咨詢人員（Consultant），他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度确保了獨立性和客觀性，因此，公司隻對客戶和公司自己負責。公司執行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。
公司嚴格奉行不進則退的人事原則，凡未能達到公司晉升标準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴格培訓和鍛煉後，從咨詢人員中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢人員有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終将會決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。
工作方法
項目組
項目将由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務将由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執行。
進行咨詢
麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換咨詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關系、并對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業内部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發展和交流各項建議；并準備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。
公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現效益，那麼，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件。
