基本概述
海爾始終以用戶體驗為中心，連續3年作為全球唯一物聯網生态品牌蟬聯BrandZ全球百強，連續12年穩居歐睿國際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾智家位列《财富》世界500強。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目标是創中國的世界名牌，為民族争光。這個目标把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工将在實現海爾世界名牌大目标的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：
1、物質文化
2、制度行為文化
3、精神文化
層次論述
1、表層海爾文化：海爾标志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商标。
2、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、标準藍色着裝；迅速反應，馬上行動的作風。
3、中層海爾文化：産品：注重環保、用戶至上的海爾産品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等産品所體現的“鄉情”及其文化、科技内涵。
服務：海爾的客戶需求調查、海爾生産線現場參觀、工業旅遊專線的設計；售後服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施，無搬動服務及24小時安裝到位服務項目。
4、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競争上崗的組織平台，創自主管理班組做法。
5、裡層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的産品就是廢品”的質量理念，适應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念：“首先賣信譽，其次賣産品”的營銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售後服務理念，“先難後易，先創名牌，後創彙”的國際市場戰略，“用戶的難題就是我們開發的課題”和“要幹就幹最好的”科研開發理念，海爾的企業斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統，配套協調。
6、内層海爾文化：海爾前景，也就是十年之内，進入世界500強的奮鬥目标。
7、海爾文化内核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目标應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這隻是一個目标，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步”。
功能實現
成功的企業文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系、教化等功能。這些功能的實現，必須建立在文化三層次及各層次内的優化與協調基礎之上，并與企業戰略相統一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現的重要原因與根本保證。
一、企業文化的廣義觀是海爾文化的重要特征
海爾在企業文化建設過程中，采取了廣義企業文化觀。具體體現在以下兩個方面。
1、企業文化三層次之間的高度整合
海爾文化的核心價值觀是創新。僅僅在觀念上提倡創新并不難，很多企業都号稱自己的企業精神也是創新，如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。
海爾的做法是：通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與産品創新。<海爾人>報通過對“範曉娥”事件的讨論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然後推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾産品的高質量。當前中國企業，廣泛存在着制度與文化兩張表皮現象，隻有采取廣義企業文化觀指導企業文化建設，才能避免這種後果。
2、社會文化、企業文化、個人價值觀的高度整合
按照社會學的觀點，企業文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業員工，在加入某企業之前，已經通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與适應社會生活，成長為社會人的過程），學習、内化了社會的主流價值觀念。企業文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。
第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統儒家文化的繼承、發揚和對社會轉型帶來的“人本主義”價值觀的制度創新，将社會主流文化、企業文化和員工個人的價值觀結合在一起。
二、企業文化的民族性是海爾文化成功的根本
中國社會的政治、經濟、文化等因素對中國企業文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業文化也不相同，在不同社會民族文化與企業文化的基礎上，形成富有特色的各國企業管理模式。
企業文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。企業文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統文化不同、企業文化也不一樣。企業文化建設必須從國情出發，對民族傳統文化進行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族特色的企業文化。
海爾企業文化的民族性，表現在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉化為80/20法則、敬業報國的企業精神、6S大腳印等具體管理制度。
三、企業文化的内生性是海爾文化成功的必然要求
海爾是我國衆多企業管理制度的原創地，即使學習外國企業管理經驗，也将其轉化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。
海爾企業文化的内生性，表現在以下兩個方面。
1、觀念改變先于制度建立
海爾創業初期，為了扭轉員工的質量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76台冰箱，在員工心中樹立起了質量第一的觀念，為随後的嚴格管理建立了契機。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過範曉娥質量漏檢事件，海爾發動員工廣泛參與讨論，形成了80/20法則和領導負主要連帶責任的制度。
2、結合民族心理創新管理制度
在學習日本現場管理經驗的過程中，海爾不但是将5S改為6S，更為重要的是發明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。
企業文化應建立在員工已經内化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業自身發展曆程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的内在價值觀念、文化心理共同發展。
四、企業文化的動态性是海爾文化成功的重要經驗
任何事物都是發展的，企業文化也處于不斷變化和發展的過程中。一些内容在創業初期産生過影響，對企業的發展起作用，但随着企業的發展，就不那麼适用了，就需要主動地揚棄，要随着客觀條件的變化而進行創新，才能确保其旺盛生命力。
