公司簡介
2006年，擁有59500名雇員，銷售額1040億克朗，其市場占有率在歐洲、北美洲、拉丁美洲的許多國家和地區市場均居第一、二位。；伊萊克斯1987年開始進入中國，已在中國成立了五家合資公司。
伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔以及戶外用途的家電制造商，産品包括冰箱、洗衣機、廚房用具、真空吸塵器、鍊鋸、剪草機以及園藝拖拉機等。
2003年，公司銷售額為1240億瑞典克朗（170億美元），擁有員工77000名；每年，伊萊克斯集團都向全球150多個國家售出5500多萬件家用和專業電器。
伊萊克斯集團旗下擁有許多著名的電器品牌，比如：Electrolux（伊萊克斯）、AEG、Zanussi（紮努西）、Frigidair（北極牌）、Eureka和Husqvarna（胡斯華納）。
公司曆程
1912年：發明全世界第一台家用真空吸塵器（LUX1）。
1919年：伊萊克斯公司在瑞典斯德哥爾摩成立。
1925年：生産第一台吸收式冰箱，将食品保鮮技術引入廚房，解決了家庭食物保鮮難題。
1930年：出産第一台廚房嵌入式冰箱。
1940年：食品加工機進入市場。
50年代末：推出第一款洗碗機D10。
1965年：在瑞典成立專業廚具制造廠。
1973年：開始生産廚房配套設備。
1984年：收購意大利紮努西公司，成為全球最大的廚房設備供應商之一。
2000年：悉尼奧運會廚房設備供應商。
2001年：在瑞典推出全新闡釋集成微波爐概念的“聯合”（Integration）炊具，榮獲瑞典消費者協會和瑞典能源管理總局頒發一等獎。
2004年：雅典奧運會廚房設備供應商。
所獲榮譽
2020年5月13日，伊萊克斯集團名列2020福布斯全球企業2000強榜第1965位。
企業培訓
伊萊克斯在人才培訓上有幾條守則：每位員工都要明确工作職責，每位員工要對自己分管的工作負責，職責落實狀況将受到監督；每位經理必須為員工的個人能力發展創造良好的條件；伊萊克斯的每一位員工，自從進入公司的那一天起，就要明确自己的職責和發展目标。
為了做到這一點，每個部門經理都要與每一位部下單獨見面，互相交換對對方的看法和期望，确定切合實際的發展目标：這一年該幹什麼，将如何豐富業務知識，提高個人競争力等；下級經理與上級經理也以同樣的方式明确職責與目标，有了明确的目标後，人人求上進；當然，加薪和升遷都與個人競争力的提高直接挂鈎。
伊萊克斯另一個耐人尋味的做法是開放内部勞動力市場，實行崗位招聘制。自1997年開始，伊萊克斯公司立下了一條規矩，凡出現職位空缺或在崗人員不能勝任情況，所在部門經理必須将空缺的具體職位、候選人能力要求等信息輸入到集團公司内部的人才數據庫網絡，向整個集團招聘合适的人才。
如在集團内部招不到，将通過《華爾街日報》、《金融時報》等媒體在全球公開招聘；1999年，共有500多個職位空缺就是通過這種方式填補的，今年招聘的職位達1000多個，這一數目今後還将增大。
為了适應經濟全球化和産品業務當地化的發展要求，伊萊克斯自去年開始還設立了一項制度，規定每年挑選15名頂尖級管理人才，用3年時間，将他們輪流放到全球不同的地方實踐和鍛煉，積累國際工作經驗，同時接受高級管理培訓，準備今後擔當國際業務高級經理的重任；正如特雷索先生所說：“隻有擁有一批國際化的人才，才能保證伊萊克斯公司今後的發展。”
進入中國
從1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程；這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18.9%。
伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競争已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生産廠家（包括許多合資廠家，如阿裡斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局，品牌集中度較高；海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%；常規而言，此時不宜進入中國市場，但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
水土不服
也許是西方成熟的市場所形成的标準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威：進入三年就先後虧損6000萬；到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維将會在中國市場上遇到更深的傷害。
我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理：
1、非價值性增長
1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本将高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尴尬境地。
原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年内将伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民币，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。
但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司内部造成很多非議，而熱衷于價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。
2、高端vs高價值的定位迷失
2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白桦志宣布，“我們不會追随價格戰，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓産品以平均高出同質量産品10%的售價得到市場承認”。
雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新産品卻乏善可陳；自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等産品并沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念産品。
3、本土化vs全球化的管理迷失
劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生産、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區别。
白桦志2003年9月在接受媒體采訪時明确表示：“本地化已經過時了，我們現在考慮的是如何将合适的人安排在合适的位置上”，但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點将不會使這一變革過程變得輕松。
因為營銷變革理論是一個基于中國市場的基本理論，是基于中國市場和消費者特殊的地位和複雜性才形成的，所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。
增長力分析
雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處于虧損的狀态，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格說：“我們希望到2004年底不再虧損”，但事實總是不遂人願，增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。
在中外家電企業“聯姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生産冰箱不到3萬台，全年銷售不足1萬台，每天的虧損達30萬元；到1997年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元；10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。
根據伊萊克斯（中國）2004年的市場表現、公司管理的現狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優化産品線結構（如211—230升産品線），細分市場需求，密切注意競争對手的産品策略，針對細分市場開發更有針對性的産品，産品線的複蓋率要提高；梳理與優化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗餘的環節，提升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多産品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平台及其營運機制；建立與業績相聯系的KPI績效考核與激勵機制。
戰略規劃
伊萊克斯産品在市場上曆經了01年前的市場發展期、02年穩定期、03年停滞期、04年混亂期的四個發展階段後，将跨入05年的市場整合變革提升階段，“止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建”将成為05年新的營銷系統發展總方針，強化伊萊克斯在市場上的營銷競争力和區域分公司的執行力将成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。
随着國内家電市場競争格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與産出不平衡；營銷隊伍的士氣低迷，戰鬥力不強；營銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題；逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰略目标、品牌價值相違背。
伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，并獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基于戰略導向的營銷變革管理，強化團隊戰鬥力和執行力以及健全營銷體系。
伊萊克斯的中國市場營銷戰略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統化和專業化的工程，也是一個具有戰略前瞻性的營銷競争力的重建，伊萊克斯明确表示要實現05年業績的增長，并可以接受變革的挑戰，這是實現營銷變革管理成功的關鍵。
以前的營銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰鬥力；營銷培訓和管理體系不是很健全，營銷隊伍心态不穩，很多人甚至不思進取；财務管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理并檢讨伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要内容。
營銷策略剖析
盡管伊萊克斯秉承“市場沒有遲到者”的經營哲學，對進入中國家電市場抱有極大信心，但它進入的時機卻不被看好。90年代初期的中國家電市場競争已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業是116家，而到90年代初隻剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運；然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步，它認定中國是世界上最大的家電市場。
以“靜音”切入
外國品牌進入中國市場不僅面臨着産品本土化的問題，也面臨着營銷策略本土化的問題，伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代後期我國電冰箱生産能力已達2300萬台，實際産量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台；而且，由于冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。
海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目标消費群特征和産品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進入中國行家萬戶的切入點。
伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、兩天，而是十年，十五年……”，好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種具有親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和産品形象也随之得到了認可，“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
樹立謙恭形象
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競争對手之一。
但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網絡營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯于1998年2月在海口召開的全國經銷大會上鄭重提出向海爾學習的口号，立即在工商界掀起軒然大波；一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應，令國内企業界刮目相看。
滲透人情味
據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3，且主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目标消費群體。
伊萊克斯在宣傳内容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，一時全國家電業一片嘩然，其品牌知名度大增。
伊萊克斯憑借其強大的品牌效應，展開形式多樣的促銷活動，但是體現親情仍是其主旨。
