人本管理:“以人為本”的管理模式-中文百科頻道

思想理論

從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

基本要素

以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀四項基本要素。

1．企業人

在企業經營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有着人、财、物、信息等管理活動和管理聯系，正是這些活動才使企業管理的主體與客體發生着緊密依存、相互聯系的管理關系。管理關系是人的關系，首要的管理是對人的管理。

（1）管理主體

作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有将管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權威和權力。管理能力包括管理主體對企業問題的觀察、判斷、分析、決策的特質力。不同層面的管理主體對上述能力的要求各有不同。此外，管理主體還必須具備從事管理活動的權威和權力。

（2）管理客體

管理客體是接受管理的人、财、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。管理客體可分人與物兩類。财與信息是以物質的衍生形态存在的，因此可以列入物一類。由于接受管理指令的第一對象是人。因此人是第一管理客體。人是整個管理活動中最能動、最活躍的因素，因此作為管理客體，人具有客觀性、能動性的特征。

作為管理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能、欲望、價值傾向、思維定勢等因素，相對于管理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為管理客體，從來不是消極地領受管理主體的作用、影響和管理指令，而表現出主動或被動、或全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。再者，管理主體與管理客體作為生物體的同質性，決定了管理客體與管理主體的相關性。這種相關性能夠有助于客體人理解、協助主體人的管理工作，也可能會抵制主體人的指令，尤其是當客體人有自己的主見、有非正式組織目标和設想中的管理主體時，更是如此。

（3）管理關系

由管理主體和客體的相關性，得出管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。這是确立人本管理基本架構的必要前提，也是對人本管理中管理主體應當在管理諸要素的認識方面最基本、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關性在企業的生産過程中則形成一種生産關系，具有一定的客觀性，反映生産方式和管理方式的管理關系，實質上是生産過程和管理過程中的人與人的關系。從主觀上分析，管理關系是人主觀活動的結果，管理主體主導着管理關系，于是管理主體對人的價值和效用判定及其領導方式，将極大地影響到管理主體和管理客體在管理中的效用發揮。

2．管理環境

管理活動是在企業的物質環境與錯綜複雜的人際關系環境兩者相複合的系統中進行，這些綜合起來就叫作管理的環境。

（1）環境的類型

根據劃分原則的不同，人本管理的環境則可以劃分為自然環境與社會環境、直接環境與間接環境、靜态環境與動态環境等多種類型。無論怎樣劃分管理環境，基本上可以分為物質環境與人文環境兩類。

（2）環境因素的作用

人對一定的工作環境會産生一定的心理狀态，創造一個良好的工作環境是提高工作效率的必然前提。一個良好的管理環境則需要：①合理的照明；②巧用顔色；③要消除噪音；④風景化辦公室；⑤要注意溫度的影響。

（3）公衆關系的影響與作用

人是企業的主體，企業内部有形形色色的人，将這些不同類型的人組織在一起，就是公共關系。通常，公衆關系有如下影響：首先是對團結的影響，企業内部員工能否團結一緻、精誠合作和健康的企業氣氛是衡量一個企業素質高低的重要标志之一；其次，對工作效率的影響很大，工作成績跟人數并不成正比關系，每個人僅憑個人的才能是無法保證實業的成功，因此組織内部人際關系的協調跟工作成績的關系極為密切。

（4）改善企業内部的公共關系環境。

為了以最小的能耗獲取最大的工作效果，企業應着重培養員工的集體主義思想，必須不斷改善企業内部的公共關系環境，具體途徑是：努力提高員工的共同目标與利益的主導意識，創造條件增強集體的“向心力”，協調領導與員工的關系，幫助建立健全各項規章制度以保證企業的正常運行，同時還要借助健康的文體娛樂活動積極培養和弘揚先進的意識以增進全體員工的感情關系。

3．文化背景

（1）現代企業文化的構成

現代企業文化主要由四個層次所構成，即：①表層的物質文化，是現代企業文化的第一個層次，由企業員工創造的産品和各種物質設施等所構成的器物文化。②淺層的行為文化，是企業員工在生産經營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業精神、企業目标的動态反映。③中層的制度文化，是企業文化的第三個層次，主要是指現代企業生産經營活動中形成的企業精神、企業價值觀等意識形态相适應的企業制度、規章、組織機構等。這種文化被稱為一種強制性文化。④深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，主要是指企業在生産經營中形成的獨具本企業特征的意識形态和文化觀念，它往往是企業多年經營中逐步形成的。

（2）企業文化的功能

①導向功能。是指企業文化能夠對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所确定的目标。②約束功能。指企業文化對每個企業員工的思想.心理和行為具有約束和規範的作用。這不是硬約束而是一種軟約束，它産生于企業中彌漫的企業文化氛圍。③凝聚功能。當一種價值觀被企業員工共同認可之後，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把成員團結起來。④激勵功能。企業文化具有使企業成員從内心産生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，使每個企業員工從内心深處自覺地産生為企業拼搏的獻身精神。⑤輻射功能。企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業内部發揮作用，對本企業員工産生影響，而且還會通過各種渠道對社會産生影響。

4．價值觀

價值觀是人類在社會活動中産生的關于客觀現實的主觀意念，具有穩定性和持久性。現代企業的價值觀是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。在企業發展過程中，企業價值觀經曆了三個階段的演變：第一階段是最大利潤價值觀，；第二階段是經營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現；第三階段是企業與社會互利的價值觀，即在确定的利潤水平上把員工、企業、社會的利益統籌考慮，也就是把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。

（1）企業價值觀形成的要素。

①時代特征；

②經濟性，作為一個經濟組織，企業的基本功能和生存基礎就是有效地利用資源，盡量生産出社會需要的合格産品，這就要求企業價值觀中必須有一定的成本效益觀念；

③社會責任感，作為社會的一個成員，企業必須對社會發展承擔責任，要使自己的産品，保證絕大數社會成員滿意。

（2）價值觀對人的影響。價值觀對于企業人的影響有着多種多樣的具體表現，例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競争行為等等。

（3）價值觀的作用。價值觀的一緻性、相容性，是企業人在管理活動中相互理解和協作的思想基礎，也是企業人實施管理、領受管理、實現企業目标的前提和保障條件，因此應着眼于企業人的價值觀傾向變化和行為方式的狀态和變化的相關性，努力營造适合于本企業發展目标的價值觀體系，使其充分發揮内化、整合、感召、凝聚、規範、激勵等作用。

理論模式

1．确立人本管理理論模式的依據

（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色，人本管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的全面發展和完善作為最高目标，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。

（2）企業人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和企業的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響企業人的心理和行為方式。

（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目标是可協調的。

2．人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目标協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目标協調。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，隻要企業人的目标趨于一緻，即管理主客體目标協調，必然在确保各自利益不招緻較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵。即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目标，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導。即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境。在企業和社會範圍内塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合。指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起着引導、規範、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目标實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法。就是企業在确定目标時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而将企業利益與社會利益一緻起來。

（8）完成社會角色。是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是确立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目标的實現。

基本内容

1．人的管理第一

企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的赢利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之内化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人産生一種内在動力，朝着所期望的目标前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目标要求行事。

3．建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生産、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。

（1）人際關系在企業管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）企業管理和諧目标的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目标一緻性，以實現企業成員之間的目标相容性，以形成目标期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4．積極開發人力資源

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。

企業從事生産經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。

5．培育和發揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰鬥力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。

（1）明确合理的經營目标。我們要有導向明确、科學合理的目标，把經營目标、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目标進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目标緊密結合在一起。

（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。

（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規範化、程序化，是生産經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一緻，協調是取得行動的一緻。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡曆有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。

（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。

系統運作

人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每個子系統都有獨自的功能和目标，在子系統獨自運行的基礎上，各子系統互相協調、互相配合。

1．人本管理系統工程

主要包括行為規範工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、企業形象工程、企業凝聚力工程、企業創新工程等。

2．人本管理的機制

有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀态，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。

（2）壓力機制。包括競争的壓力和目标責任壓力。競争使人面臨挑戰、有危機感，從而使人産生一種拼搏向上的力量，而目标責任制在于使人們有明确的奮鬥方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。

（3）約束機制。有制度規範和倫理道德規範兩種規範組成。前者是企業的法規，是一種有形的強制約束，而後者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。

（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而後者則是保證人的基本生活。

（5）選擇機制。主要是指企業和企業員工的雙向選擇的權力，創造一種良好的競争機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體。

（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

概念

以人為本的管理，簡稱人本管理。人本管理思想産生于西方二十世紀三十年代，真正将其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。我國企業界已開始接受這一先進理念，并将其運用于管理實踐。

一、什麼是人本管理思想

人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合适的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目标做出最大的貢獻。

二、以人為本的企業管理的标準

首先，在企業的人、财、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業家，對人都有深刻的理解。“辦企業就是辦人”，隻有理解了人，才能把企業這個人群的能量充分發揮出來。

其次，滿足人的需要，以激勵為主要方式。包括滿足社會人的需要，企業不斷創造顧客；滿足企業投資者的需要，實現利潤最大化；滿足企業全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發展。

再次，優化教育培訓體系，完善人，發展人。企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理的最高目标，也是人本管理最本質的核心涵義。

第四，建立和諧的人際關系。人際關系影響着企業的凝聚力，影響着員工的身心健康。

最後，企業與員工個人共同發展。企業發展依賴于員工，特别是高素質人才。個人發展必須以企業為依托，離開企業及其工作，無所謂個人發展。必須堅持個人與企業共同命運、共發展、雙赢的原則。

三、以人為本的企業管理的操作層次

目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次。

1 、情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎；

2 、員工參與管理。即企業管理者與員工的溝通不再局限于對員工的生活關心，

員工已經開始參與到工作目标決策之中；

3 、随着員工參與管理的程度越來越高 , 對業務娴熟的員工或知識員工可實行自主管理 ;

4 、有針對性地進行人力資源開發培訓工作，建立完善的培訓體系；

5 、企業文化的建立。企業文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業文化的形成需要公司管理的長期積累。企業文化作用就是建立這樣一種導向。企業文化管理的關鍵是對員工的工作習慣進行引導，而不僅僅是為了公司形象的宣傳。

四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以将以人為本的管理模式分為四個階段：

1.控制型參與管理

控制型參與管理适合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，隻是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2.授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以内的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3.自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目标管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4.團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員将加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他隻在團隊内部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，隻是一個民間職務，可以根據團隊的需要随時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目标，由團隊成員讨論達成工作目标的方式，然後各自分工，相互協作，完成工作。

限制條件

一、人本管理的含義

目前國内不少學者對人本管理作了大量的研究，從不同角度提出了自己的看法。

在吸收前人成果的基礎之上，筆者根據幾年來的管理理論研究與企業咨詢的體驗，我們認為，人本管理是以敬業員工為管理主要對象，通過創造特定的環境與條件，實現人的自由全面的發展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。包含四層含義：

第一層，人本管理主要是以"敬業人"為中心，"敬業人"即專心緻力于學習、工作或事業，并能為企業創造效益的人；

第二層，以敬業員工為人本管理對象，充分地尊重、理解和關心他們；

第三層，創造特定的環境與條件，為實現“敬業人”的自由全面的發展提供幫助，這是人本管理的重要方面；

第四層，建立具有激勵機制的管理體系，吸引人、培育人、留住人，不斷提高“敬業人”的滿意度。

以上對人本管理的界定，表明人本管理是定位在“敬業人”的基礎層面上，而不是“目标人”、“自我實現人”，更不是“主觀理性人”。

二、關于“敬業人”的解釋

“敬業人”是對所從事的學習、工作或事業專心緻志、全心投入，不輕易放過任何困難、任何問題、任何客戶，能給公司創造效益的人。

人本管理實施的對象主要是“敬業人”。因為隻有“敬業人”才能留住忠實的客戶，保持企業可持續發展，進而實現企業實際利潤增長。

至于“目标人”、“自我實現人”能實現個體心理目标結構的發展與個性的完善，卻未必能實現企業組織的長遠目标。

而“主觀理性人”能依照其主觀價值判斷來作出趨利避害的行為決策，力求能最大化地實現自己的利益，卻未必能給企業帶來利潤增長與股票增值。

“敬業人”的定位是站在企業家的角度分析問題。由于勞動分工是必然的，對于企業家來說，他總是期望員工在其崗位上兢兢業業，把每一件事做得最好。要達到如此目标，惟有敬業員工才會做到。

蓋洛普公司通過調查發現了一個驚人的數據：因員工不敬業和毀業給美國帶來3000億美元（占GDP的3.7596）的損失、給日本帶來2000億美元（20萬億日元）的損失、給新加坡帶來54億新元的損失。

三、人本管理的限制條件

市場經濟的必然結果是企業追求利潤的最大化。因為企業是在一定财産關系支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為獲取利潤而從事生産經營活動，向社會提供商品或勞務的獨立經濟組織。在這種情況下，企業實施人本管理會受各種現實條件的影響和制約：

1.企業的生存價值觀

企業過去所謂的人力資源管理事實上把人當做一種經濟資源看待，人在管理過程中是接受者，受制于企業的制度、規章，受制于生産過程、技術條件，受制于給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類似于一個會說話的工具或機器，供他人驅使，企業管理的重點是：“何以用人”，使其發揮最大潛力給企業創造價值。卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價值觀的指導下，企業無法真正做到人本管理。

在企業發展到一定時期，企業制度化管理日趨規範，技術設備與軟件的保障不斷發揮作用，人本管理将成為必然趨勢。但是，并不是所有的企業家都能看到這一點。有些企業家不斷進行技術設備改造，全身心地關注财務指标等“硬”數據，卻忽略一些“軟”數據：敬業員工的比例、忠實客戶的增長率、品牌忠實度、企業文化等。事實上，企業财務指标是滞後指标，往往無力再挽回企業的損失，而這些“軟”數據則是前瞻性指标。

以上事實表明，企業家的價值觀将影響到企業的經營理念與員工的價值取向，企業家的素質高低又影響到員工的敬業精神，進而制約了人本管理的實施。

2.人都是趨利避害的

隻要總結一下當代經濟學的有關理論，可以發現：無論是“充分理性人”還是“有限理性人”，其行為結果總是趨利避害的。在這種錯誤的觀點指導下，企業認為：員工為企業所做的任何事情都是為了滿足自己的私利，因此不會對企業盡力。比如，沒有加班費員工不會加班；一年不長工資員工就有情緒。同樣，在員工看來，企業總是為了最大限度地克扣員工收入。然而，實施人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面的發展，“趨利避害”的觀點隻會導緻企業減少對員工的人力資本投入，控制收入的增長，隻給有限的發展機會等。其結果定會制約人本管理理念的推廣與人本管理模式的實施。

3.勞動者無法支配自己的勞動力财産權

勞動者的财産權分為有形資.産和無形資産。有形資産包括勞動者的地産、物業、家具、貨币、股票債券等有價證券及其他形式的資産；無形資産是指勞動者自身所擁有的知名度與美譽度、智力、體力及各種專有技能的總稱，即勞動力。在當今人才市場供過于求的情況下，在勞動還是作為謀生手段時，勞動者出賣自己的勞動力，企業支配着勞動者的無形資産；當勞動者無法支配自己的無形資産時，也就是說當勞動者财産權無法自由支配的時候，人本管理要實現人的自由全面的發展是不可能的。因此，勞動者财産權被剝奪是無法實現人本管理的。

4.人力資源管理職能的局限

人力資源管理職能的局限性，是指人力資源管理在很多企業仍然隻是人力資源部門的事。人力資源部門除了要創造特定的環境與條件為實現“敬業人”的自由全面的發展提供幫助以外，還有職責範圍的大量工作，比如：建立人才庫、核算工資獎金、招聘培訓等等；而人本管理要求以敬業員工為對象，充分尊重、理解、關心他們，要做到這一點，隻有一線經理才有可能，因為一線經理直接與他們打交道，最了解他們的需求。

廣州某電信企業進行Q12（員工敬業度調查的12個問題）的測評，發現該公司真正敬業的員工隻占15%。經過分析發現，該公司擁有一批不合格的一線經理，他們不重視對一線員工的人力資源管理，其結果直接影響了一線員工的敬業度，進而嚴重影響了公司效益。可見，非人力資源部門的人力資源管理比人力資源部門的人力資源管理更重要，因為一線員工是創造企業價值的首要要素，員工對工作的投入程度往往決定着該企業所創造的價值。

四、結論

人本管理，既是管理學研究的老問題，又是1個處于不斷發展之中，不斷豐富其自身内涵的新問題。由于這一超現實的哲學命題在實施過程中受到企業價值觀、人是趨利避害的錯誤觀點、勞動者财産權的剝奪、人力資源管理職能的局限性等現實條件的制約而難以落到實處，所以真正徹底地将人本管理貫徹到底，在現階段是有難度的。

什麼是人本管理？

人本管理是在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種普遍的管理方式。