主要曆程
啟動增長
1980年至1985年，可替換剃須刀的推出引發了一場價格大戰，刀片和剃須刀的利潤大跌，公司不再創收。1986年，吉列公司在逃脫一場惡意收購之後開始了機構重組。它采取的舉措包括緊縮經營活動，最大限度地提高近期盈利，解脫包袱型或業績不佳的業務，以振興核心業務。盡管吉列經過種種努力，但1988年公司又面臨另一場要被寶潔收購的挑戰。雖然吉列公司的管理層最終再次取得了成功，但公司不得不将負債提升到危險的高度，将整個股東資産一掃而光。
此後不久，公司于1989年發起“吉列-男人的最佳選擇”的廣告攻勢，并成功地推出感應器牌剃須到系列産品，此舉使公司獲得新生。這一成功還引發了一批暢銷産品的問世，它包括吉列男人系列，女用剃須刀和超級感應牌剃須刀（SENSOR EXCEL）。1985~1996年，公司在啟動增長之後，年銷售額增長14%以上，利潤增長18%以上。
産品更新
吉列公司是美國技術革新的帶頭人之一。它開發産品的方式取法于醫藥公司。公司注重科研投資，力争産品和工藝技術能取得專利突破。吉列緻力于公司的平衡發展，它從現有産品中獲得利潤，同時推動将成為明天的拳頭産品的新技術的增長，并投資開發未來産品。吉列公司的目标是讓過去5年中推出的産品的銷售額達到公司總銷售額的40%
1998年4月，吉列公司宣布一種新型三刀片剃須刀MACH3問世。這個産品花了6年研究時間，耗資10億美元開發成本。公司計劃頭一年花4.3億美元為這一新産品作廣告。吉列公司的一項技術革新是在薄薄的刀片上鍍上一層細細的碳精粉。這一工藝是從半導體技術中借鑒而來的，它使刀片的強度達到鋼的三倍。
但是從1999年起，寶潔就加大了收購吉列的力度和野心。早在1988年，寶潔以75億美元出價，企圖廉價收購吉列。但寶潔想錯了，當時的吉列斷然否決，理由是貶低了吉列的價值。寶潔仍然不甘心。寶潔的CEO賈格爾甚至說道：“如果我們收購不了吉列，那我就讓寶潔成為全球倒數500名的企業。”吉列沒有被賈格爾的話吓倒，還是否定了寶潔。随後，寶潔先後加價，100、125、136、148、165、240、336......（單位：億美元）都“死”在了吉列的“語言炮彈”裡。
雷夫利擔任寶潔CEO後，在加價的同時，還給予吉列一些優惠政策（例如：吉列産品的廣告可放寶潔所有廣告的首位，原吉列的員工與寶潔的員工享受同樣的待遇等）。雷夫利當上寶潔董事長後，更是把收購吉列放在了首列。
編輯本段經營實踐啟迪
吉列公司的現代曆史，是一部多角經營的曆史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：“以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。”他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98%都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目标，就是兼營“化妝品”事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。
他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀準确。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正确的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有占有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它産品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來占領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。
