質量管理:确定質量方針、目标和職責-中文百科頻道

管理簡介

QCC之父、日本質量管理大師石川馨認為，質量管理就是開發、設計、生産、提供最經濟、最有用、買方滿意地購買的優質産品。

著名的質量管理專家戴明博士認為，質量管理就是為最經濟的生産出具有使用價值與商品性的産品，并在生産的各個階段應用統計學的原理與方法。

全面質量管理的創始人菲根堡姆認為，質量管理就是為了在最經濟的水平上生産出充分滿足顧客質量要求的産品，而綜合協調企業各部門活動，構成保證與改善質量的有效體系。

而現代質量管理的領軍人物朱蘭博士将質量管理劃分為三個普遍的過程，即質量策劃、質量控制和質量改進，稱為朱蘭質量管理三部曲。

發展過程

質量管理的發展大緻經曆了3個階段。

質量檢驗階段

20世紀前，産品質量主要依靠操作者本人的技藝水平和經驗來保證，屬于“操作者的質量管理”。20世紀初，以F.W.泰勒為代表的科學管理理論的産生，促使産品的質量檢驗從加工制造中分離出來，質量管理的職能由操作者轉移給工長，是“工長的質量管理”。随着企業生産規模的擴大和産品複雜程度的提高，産品有了技術标準（技術條件），公差制度（見公差制）也日趨完善，各種檢驗工具和檢驗技術也随之發展，大多數企業開始設置檢驗部門，有的直屬于廠長領導，這時是“檢驗員的質量管理”。上述幾種做法都屬于事後檢驗的質量管理方式。

統計質量控制階段

1924年，美國數理統計學家W.A.休哈特提出控制和預防缺陷的概念。他運用數理統計的原理提出在生産過程中控制産品質量的“6σ”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統計卡片。與此同時，美國貝爾研究所提出關于抽樣檢驗的概念及其實施方案，成為運用數理統計理論解決質量問題的先驅，但當時并未被普遍接受。以數理統計理論為基礎的統計質量控制的推廣應用始自第二次世界大戰。由于事後檢驗無法控制武器彈藥的質量，美國國防部決定把數理統計法用于質量管理，并由标準協會制定有關數理統計方法應用于質量管理方面的規劃，成立了專門委員會，并于1941—1942年先後公布一批美國戰時的質量管理标準。

全面質量管理階段

20世紀50年代以來,随着生産力的迅速發展和科學技術的日新月異，人們對産品的質量從注重産品的一般性能發展為注重産品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經濟性等。在生産技術和企業管理中要求運用系統的觀點來研究質量問題。在管理理論上也有新的發展,突出重視人的因素,強調依靠企業全體人員的努力來保證質量此外,還有“保護消費者利益”運動的興起，企業之間市場競争越來越激烈。在這種情況下，美國A.V.費根鮑姆于60年代初提出全面質量管理的概念。他提出，全面質量管理是“為了能夠在最經濟的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行生産和提供服務，并把企業各部門在研制質量、維持質量和提高質量方面的活動構成為一體的一種有效體系”。

中國自1978年開始推行全面質量管理，并取得了一定成效。

發展方向

第一，要從對産品質量的管理轉向對過程和系統的管理。

第二，要從原來以推行管理方法為主轉向以培育管理文化為主。

第三，從偏重于技術創新轉向技術創新與管理創新并舉。創新是一個民族的靈魂。

發展原因

統計質量管理向全面質量管理過渡的原因主要有三個方面：

第一，它是生産和科學技術發展的産物。20世紀50年代以來，随着社會生産力的迅速發展，科學技術日新月異，工業生産技術手段越來越現代化，工業産品更新換代日益頻繁，出現了許多大型産品和複雜的系統工程，如美國曼哈頓計劃研制的原子彈(早在40年代就已開始)，海軍研制的“北極星導彈潛艇”，火箭發射，人造衛星，以至阿波羅宇宙飛船等。對這些大型産品和系統工程的質量要求大大提高了，特别對安全性、可靠性提出的要求是空前的。安全性、可靠性奉産品質量概念中占有越來越重要的地位。如，宇航工業産品的可靠性和完善率要求達到99,9999%，即這項極為複雜的系統工程在100萬次動作中，隻允許有一次失靈。它們所用的電子元件、器件、機械零件等，持續安全運轉工作時間要在1億小時以至10億小時。以“阿波羅”飛船和“水星五号”運載火箭為例，它共有零件560萬個，它們的完善率假如隻在99.9%，則飛行中就将有5600個機件要發生故障，後果不堪設想。又如美國某項航天工程，僅僅由于高頻電壓測量不準，一連發射四次都沒有成功。對于産品質量如此高标準、高精度的要求，單純依靠統計質量控制顯然已越來越不适應，無法滿足要求。因為，即使制造過程的質量控制得再好，每道工序都符合工藝要求，而試驗研究、産品設計、試制鑒定、準備過程、輔助過程、使用過程等方面工作不納人質量管理軌道，不很好銜接配合、協調無序，則仍然無法确保産品質量，也不能有效地降低質量成本，提高産品在市場上的競争力。這就從客觀上提出了向全面質量管理發展的新的要求。而電子計算機這個管理現代化工具的出現及其在管理中的廣泛應用，又為綜合系統地研究質量管理提供了有效的物質技術基礎，進一步促進了它的實現。

第二，随着資本主義固有矛盾的加深與發展，随着工人文化知識和技術水平的提高，以及工會運動的興起等等，為了緩和日益尖銳的階級矛盾，資本家對工人的态度和管理辦法也有新的變化，資産階級管理理論又有了新的發展，在管理科學中引進了行為科學的概念和理論，進入了“現代管理”階段。“現代管理”的主要特點就是為了實現更巧妙的剝削，必須首先要管好人，必須更加注意人的因素和發揮人的作用。認為過去的“科學管理”理論是把人作為機器的一個環節發揮作用，把工人隻看成一個有意識的器官，如同機器附件一樣，放在某個位置上來研究管理，忽視了人的主觀能動作用。要把人作為一個獨立的能動者在生産中發揮作用，要求從人的行為的本質中激發出動力，從人的本性出發來研究如何調動人的積極性。而人是受心理因素、生理因素、社會環境等方面影響的，因而必須從社會學、心理學的角度研究社會環境、人的相互關系以及個人利益對提高工效和産品質量的影響，盡量采取能夠調動人的積極性的管理辦法。在這個理論基礎上，提出了形形色色的所謂“工業民主”、“參與管理”、“刺激規劃”、“共伺決策”、“目标管理”等新辦法。這種管理理論的發展對企業各方面管理工作都帶來了重大影響，在質量管理中相應出現了組織工人“自我控制”的無缺陷運動，質量管理小組活動，質量提案制度，“自主管理活動”的質量管理運動等等，使質量管理從過去限于技術、檢驗等少數人的管理逐步走向多數人參加的管理活動。

第三，在資本主義市場激烈競争下，廣大消費者為了保護自己的利益，買到質量可靠、價廉物美的産品，抵制資本家不負責任的廣告戰和推銷的滑頭貨，成立了各種消費者組織，出現了“保護消費者利益”的運動，迫使政府制定法律，制止企業生産和銷售質量低劣、影響安全、危害健康等劣等品，要企業對提供的産品質量承擔法律責任和經濟責任。制造者提供的産品不僅要求性能符合質量标準規定，而且要保證在産品售後的正常使用期限中，使用效果良好，可靠、安全、經濟，不出質量問題。這就是在質量管理中提出了質量保證和質量責任的問題，要求制造廠建立貫穿全過程的質量保證體系，把質量管理工作轉到質量保證的目标上來。

八大原則

ISO标準簇質量八大原則

原則1：以顧客為關注焦點

原則2：領導作用

原則3：全員參與

原則4：過程方法

原則5：管理的系統方法

原則6：持續改進

原則7：基于事實的決策方法

原則8：與供方的互利關系

管理方法

一、推進體系建設，打牢管理基礎

體系建設是行業當前和今後一個時期一項全局性、戰略性的工作。要充分利用河南中煙整合型管理體系開始試運行的良好時機，創新管理，提高水平，全面加強和改進質量管理體系建設。樹立全面質量管理理念，努力在“完善”上下功夫。系統思考和全面梳理企業質量管理體系，及時完善和補充有關的制度規定，切實研究解決體系中存在的缺位、錯位、越位等問題，真正建立起覆蓋質量管理工作各個環節的運行體系，切實打牢質量管理的根基。樹立持續改進的管理理念，努力在“優化”上下功夫。切實樹立不改進就是落後的思想，針對體系運行中出現的問題，加強研究，推進創新，持續改進，不斷提升和改進産品内在質量，不斷增強産品的市場競争力。

二、“效益是錢，質量是命”

質量管理作為企業管理的一項基礎性工作，是實現品牌上水平、管理上台階的根本途徑。作為河南中煙的一員，筆者對于如何抓好質量管理工作有以下幾點思考。我們要站在實現河南中煙新跨越的戰略高度，以創建“優秀卷煙工廠”為契機，高度重視和進一步加強質量管理工作，積極推進體系建設，重點抓好SPC技術、精細化加工技術的研究應用和“質量缺陷庫”建設，夯實質量管理的人才基礎，抓住重點，力求突破，努力促進質量管理工作上台階。

三、加強隊伍建設，夯實人才基礎

人員素質決定管理能力，隊伍水平決定管理水平。要進一步建立健全業績考核評價體系，突出質量管理在考核評價體系中的分量，引導員工關注質量，督促員工重視質量，激勵員工提升質量。進一步強化質量業務培訓，切實加強對卷煙工藝技術、《卷煙國标》、《卷煙工藝規範》、過程統計知識等專業技術培訓，着力提高員工的崗位技能和質量管理工作能力。積極搭建質量管理工作平台，以QC小組攻關活動為載體，鼓勵員工自我學習、鑽研業務，解決問題，提高水平。采取請進來、走出去的辦法，組織學習吸收先進單位的先進理念和管理經驗，開闊思路，拓寬視野，不斷提高質量管理工作的能力和水平。

四、抓好SPC技術應用，提升過程控制能力

SPC技術是河南中煙新導入的質量管理工作模式，要立足過程，掌握方法，系統推進。立足過程，就是不僅對産品質量指标實現有效控制，還要将SPC技術的理念和方法滲透到質量管理的各個環節，對整個生産實施全過程監控。掌握方法，就是針對統計出來的數據，學會用科學的方法進行研究和分析，通過數據的變化規律來發現質量的異常波動，并及時加以消除。系統推進，就是要求SPC技術的運用要延伸到人、機、料、法、環、測等多個環節，從整體和系統的角度來解決問題，全面消除影響質量的異常因素，從而達到穩定和提高産品質量的目的。

五、抓好精細化加工

技術的應用，提升均質化生産水平。要在進一步學習先進企業管理經驗基礎上，緊密結合企業自身實際，對生産過程進行客觀評價和精細化診斷，明确重點控制要素，找準關鍵控制點，切實提高控制水平。進一步推進管理創新，主動從傳統型、粗放型的管理控制觀念和方法中解脫出來，深入推進TQC、SPC等先進質量管理技術的研究和應用，把精細化加工技術的研究和應用與對标工作結合起來，瞄準先進企業，拉高坐标，創新方法，完善手段，切實提高企業的精細化加工水平，為河南中煙重點品牌培育和持續穩定健康發展提供有效的質量保障。

六、抓好“質量缺陷庫”建設，構建質量綜合管控平台

建設“質量缺陷庫”，可有效促進企業質量管理由被動管理向主動管理、由事後管理向預防性管理、由單一管理向綜合管理轉變，實現管理效率和管理質量的雙提升。要以“高起點、兼容性強、簡便實用”為基本原則，逐步探索完善，力争使“質量缺陷庫”更加完善。河南中煙有關部門，要大力支持試點單位的建庫工作，幫助解決相關的技術和管理難題，促進試點工作深入、紮實、有效開展。試點單位要在前期工作的基礎上，及時總結經驗，查找不足，積極推進。非試點單位要積極關注，重點做好質量缺陷的統計、原因分析、解決方案制定等基礎性工作，加強培訓，提高素質，營造氛圍，不斷促進質量管理工作再上新台階。

管理優化

1、細化産品定位，精确質量控制

消費者選購産品，是選購産品的基本功能，滿足基本要求後，消費者才會考慮其他諸如品味功能的要求。“萬金油”式的産品對消費者已沒有吸引力了，例如在洗發水市場，消費者都是根據使用要求去選擇去屑的或是護理的或是其它，相信沒有人會選一個全能的吧，畢竟，全能就不能有所精，全能的洗發水也是不存在的。根據消費者的基本需要進行産品定位，采取切實措施保證基本使用功能，是精确質量控制的根本，也是減少質量管理成本的有效措施。

2、加強科技研發，強化标準控制

我國現行的是國家标準、行業标準、企業标準的三級标準管理制度，此外還有第三方認證的ISO質量管理體系。按照标準進行産品生産，控制是質量管理的基礎。産品質量高标準(在綜合效益最優的條件下)要求，是區别其它産品質量的最直接、最好的方法。舉一個手機的例子：諾基亞做作為後來進入中國的手機生産者，短短幾年就坐上手機銷售冠軍的寶座，為什麼呢?就是因為科技研發能力較強，産品質量高标準要求經得起使用者的考驗。所以才能在更新迅速、競争激烈的市場中立于不敗之地。

3、生産過程透明，積極與社會互動

企業生産離不開與社會的互動，消費者所購買的是最終的産品。大賣場中，衆多的産品聚集在一起，人們很難分清産品的優劣，往往被産品的包裝、式樣所迷惑，不能理性的進行購買。因此，産品生産過程透明化就尤為重要了。筆者曾經做過某些試驗，也聽過一些廠家關于生産過程透明化的做法，生活中最近的就是帝豪酒生産過程的透明化，企業負責人帶領媒體、消費者進入生産車間進行實地勘察，對企業質量行為進行檢查。該舉動确實引起的不小的反映，據說參觀後人們對帝豪酒的質量更加的信任，無形中，對其産品的忠誠度度更加提高。

4、紮實質量控制，加強品牌建設，實施精益管理

産品的質量是品牌建設的基礎，品牌的發展有“迫使”産品質量進一步提高。品牌與質量是相輔相成，辯證統一的整體，質量赢取消費者的口碑，口碑換取企業的品牌，這是企業質量管理、品牌發展的不二法門。最有名的就是三元奶業，當各個制奶企業被三氯氰胺纏身的時候，隻有三元奶粉獨善其身，多次檢測，均未查出三氯氰胺，由此被标榜成首都品質，在三氯氰胺事件前，三元奶剛擠進奶乳行業十強，事件發生後，三元因為紮實質量控制，位列三甲，我們不說廠家的宣傳作用，其位列三甲最根本的原因是産品的質量獲得民衆的認可。

5、真心換真情，持續發展是關鍵

很多企業認為，營銷就是把産品賣出去，其實，這種想法是片面的，甚至是錯誤的。企業銷售是讓消費者長期主動購買産品。質量問題是無法避免的，我們不能否認，當前最風行的六西格瑪質量管理也僅僅是降低産品瑕疵率，無法徹底避免産品質量，承認産品質量存在瑕疵即是企業公民應做到的基本要求，也是企業加強質量管理的根本動力。産品出現質量問題不可怕，可怕的是欲蓋彌彰。産品質量出現瑕疵後，勇于承擔錯誤，主動替消費進行“索賠”，體現了企業的責任意識，使消費者對企業産品不至失去信心，進而換得消費者的真情真心。這是企業危機管理的内容，亦是企業完善質量管理的内在動力。

方法模型

全面質量管理(TQM)六西格瑪(6σ)

QC七大手法

檢查表

排列圖

散布圖

數據分層法

休哈特控制圖

魚骨圖

直方圖

百年曆程

工業革命前産品質量由各個工匠或手藝人自己控制

1875年泰勒制誕生——科學管理的開端

最初的質量管理——檢驗活動與其他職能分離，出現了專職的檢驗員和獨立的檢驗部門。

1925年休哈特提出統計過程控制（SPC）理論——應用統計技術對生産過程進行監控，以減少對檢驗的依賴。

1930年道奇和羅明提出統計抽樣檢驗方法。

1940年代美國貝爾電話公司應用統計質量控制技術取得成效；

美國軍方資供應商在軍需物中推進統計質量控制技術的應用；

美國軍方制定了戰時标準Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的質量管理标準。三個标準以休哈特、道奇、羅明的理論為基礎。

1950年代戴明提出質量改進的觀點——在休哈特之後系統和科學地提出用統計學的方法進行質量和生産力的持續改進；強調大多數質量問題是生産和經營系統的問題；強調最高管理層對質量管理的責任。此後，戴明不斷完善他的理論，最終形成了對質量管理産生重大影響的“戴明十四法”。

開始開發提高可靠性的專門方法——可靠性工程開始形成

1958年美國軍方制定了MIL-Q-8958A等系列軍用質量管理标準——在MIL-Q-9858A中提出了“質量保證”的概念，并在西方工業社會産生影響。

1960年代初朱蘭、費根堡姆提出全面質量管理的概念——他們提出，為了生産具有合理成本和較高質量的産品，以适應市場的要求，隻注意個别部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。

戴明、朱蘭、費根堡姆的全面質量管理理論在日本被普遍接受。日本企業創造了全面質量控制（TQC）的質量管理方法。統計技術，特别是“因果圖”、“流程圖”、“直方圖”、“檢查單”、“散點圖”、“排列圖”、“控制圖”等被稱為“老七種”工具的方法，被普遍用于質量改進。

1960年代中北大西洋公約組織（NATO）制定了AQAP質量管理系列标準——AQAP标準以MIL-Q-9858A等質量管理标準為藍本。所不同的是，AQAP引入了設計質量控制的要求。

1970年代 TQC使日本企業的競争力極大地提高，其中，轎車、家用電器、手表、電子産品等占領了大批國際市場。因此促進了日本經濟的極大發展。日本企業的成功，使全面質量管理的理論在世界範圍内産生巨大影響。

日本質量管理學家對質量管理的理論和方法的發展作出了巨大貢獻。

這一時期産生了石川馨、田口玄一等世界著名質量管理專家。

這一時期産生的管理方法和技術包括：

JIT—準時化生産

Kanben—看闆生産

Kaizen—質量改進

QFD—質量功能展開

田口方法

新七種工具

由于田口博士的努力和貢獻，質量工程學開始形成并得到巨大發展。

1979年英國制定了國家質量管理标準BS5750——将軍方合同環境下使用的質量保證方法引入市場環境。這标志着質量保證标準不僅對軍用物資裝備的生産，而且對整個工業界産生影響。

1980年代菲利浦.克勞士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“質量是免費的”。突破了傳統上認為高質量是以高成本為代價的觀念。他提出高質量将給企業帶來高的經濟回報。

質量運動在許多國家展開。包括中國、美國、歐洲等許多國家設立了國家質量管理獎，以激勵企業通過質量管理提高生産力和競争力。質量管理不僅被引入生産企業，而且被引入服務業，甚至醫院、機關和學校。許多企業的高層領導開始關注質量管理。全面質量管理作為一種戰略管理模式進入企業。

1987年 ISO9000系列國際質量管理标準問世——質量管理和質量保證對全世界1987年版的ISO9000标準很大程度上基于BS5750。質量管理與質量保證開始在世界範圍内對經濟和貿易活動産生影響。

1994年ISO9000系列标準改版——新的ISO9000标準更加完善，為世界絕大多數國家所采用。第三方質量認證普遍開展，有力地促進了質量管理的普及和管理水平的提高。

朱蘭博士提出：“即将到來的世紀是質量的世紀”

1990年代末全面質量管理（TQM）成為許多“世界級”企業的成功經驗證明是一種使企業獲得核心競争力的管理戰略。質量的概念也從狹義的符合規範發展到以“顧客滿意”為目标。全面質量管理不僅提高了産品與服務的質量，而且在企業文化改造與重組的層面上，對企業産生深刻的影響，使企業獲得持久的競争能力。

在圍繞提高質量、降低成本、縮短開發和生産周期方面，新的管理方法層出不窮。其中包括：并行工程（CE）、企業流程再造（BPR）等。

2000年代随着知識經濟的到來，知識創新與管理創新必将極大地促進質量的迅速提高--包括生産和服務的質量、工作質量、學習質量、直至人們的生活質量。質量管理的理論和方法将更加豐富，并将不斷突破舊的範疇而獲得極大的發展。

企業管理

質量保證和質量控制兩方面的内容。①質量保證：質量保證活動涉及企業内部各個部門和各個環節。從産品設計開始到銷售服務後的質量信息反饋為止，企業内形成一個以保證産品質量為目标的職責和方法的管理體系，稱為質量保證體系,是現代質量管理的一個發展。建立這種體系的目的在于确保用戶對質量的要求和消費者的利益，保證産品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等。

“質量保證”一詞在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已經定義為“質量管理”的一部分，其定義為：“質量管理(3.2.8)的一部分，緻力于提供質量要求會得到滿足的信任”。因此，質量保證的活動，更應該是以3.5.3可信性為核心。可信性的定義為：“用于表述可用性及其影響因素(可靠性、維修性和保障性)的集合術語。注解：可信性僅用于非定量術語的總體表述。所以，質量保證，更多的應該模拟最終顧客使用的環境、壽命以及産品的相關标準要求進行嚴格的試驗來滿足顧客信任。

②質量控制：為保證産品的生産過程和出廠質量達到質量标準而采取的一系列作業技術檢查和有關活動，是質量保證的基礎。美國J.M.朱蘭認為，質量控制是将測量的實際質量結果與标準進行對比，并對其差異采取措施的調節管理過程。這個調節管理過程由以下一系列步驟組成：選擇控制對象；選擇計量單位；确定評定标準；創造一種能用度量單位來測量質量特性的儀器儀表；進行實際的測量；分析并說明實際與标準差異的原因；根據這種差異作出改進的決定并加以落實。

質量控制更應該對活動過程加以控制。

七個工具

1. 控制圖是用圖形顯示某項重要産品或過程參數的測量數據。在制造業可用軸承滾珠的直徑作為例子。在服務行業測量值可以是保險索賠單上有沒有列出某項要求提供的信息。

依照統計抽樣步驟，在不同時間測量。控制圖顯示随時間而變化的測量結果，該圖按正态分布，即經典的鐘形曲線設計。用控制圖很容易看出實際測量值是否落在這種分布的統計界線之内。

上限叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果圖上的測量值高于控制上限或低于控制下限，說明過程失控。這樣就得仔細調查研究以查明問題所在，找出并非随機方式變動的因素。是制造軸承滾珠用的鋼棒太硬。太軟。還是鋼棒切割機上切割量調節值設得不對。

2. 帕累托圖又叫排列圖，是一種簡單的圖表工具，用于統計和顯示一定時間内各種類型缺陷或問題的數目。其結果在圖上用不同長度的條形表示。所根據的原理是十九世紀意大利經濟學家維爾弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各種可能原因中的20%造成80%左右的問題；其餘80%的原因隻造成20%的問題和缺陷。

為了使改進措施最有效，必須首先抓住造成大部分質量問題的少數關鍵原因。帕雷托圖有助于确定造成大多數問題的小數關鍵原因。該圖也可以用于查明生産過程中最可能産生某些缺陷的部位。

3.魚骨圖也稱為因果分析圖或石川圖（根據最先提出這一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即後果）标在"魚頭"外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出産生生産問題的可能原因。魚骨圖有助于說明各個原因之間如何相互影響。它也能表現出各個可能的原因是如何随時間而依次出現的。這有助于着手解決問題。

4. 走向圖有時也叫趨勢圖。它用來顯示一定時間間隔（例如一天、一周或一個月）内所得到的測量結果。以測得的數量為縱軸，以時間為橫軸繪成圖形。

走向圖就象不斷改變的記分牌。它的主要用處是确定各種類型問題是否存在重要的時間模式。這樣就可以調查其中的原因。例如，按小時或按天畫出次品出現的分布圖，就可能發現隻要使用某個供貨商提供的材料就一定會出問題。這表示該供貨商的材料可能是原因所在。或者發現某台機器開動時一定會出現某種問題，這就說明問題可能出在這台機器上。

5. 直方圖也稱線條圖。在直方圖上，第一控制類别（對應于一系列相互獨立的測量值中的一個值）中的産品數量用條線長度表示。第一類别均加有标記，條線按水平或垂直依次排列。直方圖可以表明哪些類别代表測量中的大多數。同時也表示出第一類别的相對大小。直方圖給出的是測量結果的實際分布圖。圖形可以表現分布是否正常，即形狀是否近似為鐘形。

6. 分布圖提供了表示一個變量與另一個變量如何相互關聯的的标準方法。例如要想知道金屬線的拉伸強度與線的直徑的關系，一般是将線拉伸到斷裂，記下使線斷裂時所用的力的準确數值。以直徑為橫軸，以力為縱軸将結果繪成圖形。這樣就可以看到拉伸強度和線徑之間的關系。這類信息對産品設計有用。

7. 流程圖有時也稱作輸入-輸出圖。該圖直觀地描述一個工作過程的具體步驟。流程圖對準确了解事情是如何進行的，以及決定應如何改進過程極有幫助。這一方法可以用于整個企業，以便直觀地跟蹤和圖解企業的運作方式。

流程圖使用一些标準符号代表某些類型的動作，如決策用菱形框表示，具體活動用方框表示。但比這些符号規定更重要的，是必須清楚地描述工作過程的順序。流程圖也可用于設計改進工作過程，具體做法是先畫出事情應該怎麼做，再将其與實際情況進行比較。

專用術語

質量方針（Quality Policy）

質量目标（Quality Objective）

質量體系（Quality System）

質量控制（Quality Control）

質量保證（Quality Assurance）

質量策劃（Quality Planning）

質量計劃（Quality Plan）

質量管理體系（Quality Management System,QMS)

管理認證

質量管理認證标準是根據世界上170個國家大約100萬個通過認證的組織的8年實踐，更清晰、明确地表達的要求，并增強與各種質量認證的兼容性。

所有經認可的認證機構所發放的認證證書，幫助企業進行國際标準轉換工作特舉辦此次管理體系内審員培訓班。

内審員全稱叫内部質量體系審核員，通常由既精通質量管理認證國際标準又熟悉本企業管理狀況的人員擔任。

内審員可以由各部門人員兼職擔任，因此内審員在一個組織内對質量體系的正常運行和改進起着重要的作用。

失敗原因

原因之一：缺少遠見

遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導緻把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目标及優先順序就不明确，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。

原因之二：沒有以顧客為中心

原因之三：管理者貢獻不夠

調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。

管理者的貢獻意味着通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。隻動嘴或公開演說不适合質量管理，管理者必須參與和質量管理有關的每一個方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生産主管承認，中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質量管理能夠成功嗎？

原因之四：沒有目的的培訓

企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那裡用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目标、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

原因之五：缺少成本和利益分析

許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常隻計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客隻将滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%——95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%——85%。

原因之六：組織結構不适宜

組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業中，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導緻了質量小組之間的權力争鬥，質量小組缺少質量總體把握，結果是争論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作的努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開放的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。

原因之七：形成了自己的官僚機構

在質量管理活動過程中，通常把質量管理授權于某質量特權人物。質量成為一個平行的過程，産生帶有自己的規則，标準和報告人員的新的官僚層次和結構，無關的質量報告成為正常。這個質量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質量改進的障礙。

原因之八：缺少度量或錯誤的度量

缺少度量或錯誤的度量是導緻質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合适的價格改進了采購部門的績效，但給生産部門帶來了極大的質量問題。企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜裡打獵物，其結果隻是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。

原因之九：報酬和承認不夠

戰略目标、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報具有良好績效者，從而使質量改進成為現實。

原因之十：會計制度不完善

現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良産品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質量成本；廢棄、返工被看成是企業的一般管理費。

管理特色

PDCA循環

是大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束後，則進入下一個更高級的循環，循環往複，永不停止。戴明強調連續改進質量，把産品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

全面管理

第一，全面的質量，包括産品質量、服務質量、成本質量；

第二，全過程的質量，指質量貫穿于生産的全過程，用工作質量來保證産品質量；

第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；

第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。

全面質量管理常用七種工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于收集和分析質量數據，分析和确定質量問題，控制和改進質量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學，而且實用，作為班組長應該首先學習和掌握它們，并帶領工人應用到生産實際中。

一、統計分析表法和措施計劃表法

質量管理講究科學性，一切憑數據說話。因此對生産過程中的原始質量數據的統計分析十分重要，為此必須根據本班組，本崗位的工作特點設計出相應的表格。

二、排列圖法

排列圖法是找出影響産品質量主要因素的一種有效方法。

制作排列圖的步驟：

1、收集數據，即在一定時期裡收集有關産品質量問題的數據。如，可收集1個月或3個月或半年等時期裡的廢品或不合格品的數據。

2、進行分層，列成數據表，即将收集到的數據資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然後統計一下各類問題(或每一項目)反複出現的次數(即頻數)；按頻數的大小次序，從大到小依次列成數據表，作為計算和作圖時的基本依據。

3、進行計算，即根據第(3)欄的數據，相應地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然後計算出累計百分數，計入第(5)欄。

4、作排列圖。即根據上表數據進行作圖。需要注意的是累計百分率應标在每一項目的右側，然後從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。

三、因果分析圖法

因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質量問題産生原因的一種有效工具。

畫因果分析圖的注意事項：

1、影響産品質量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環境。每個大原因再具體化成若幹個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以采取措施為止。

2、讨論時要充分發揮技術民主，集思廣益。别人發言時，不準打斷，不開展争論。各種意見都要記錄下來。

四、分層法

分層法又叫分類，是分析影響質量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數據按照不同的目的加以分類，把性質相同，在同一生産條件下收集的數據歸在一起。這樣，可使數據反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對症下藥。

企業中處理數據常按以下原則分類：

1)按不同時間分：如按不同的班次、不同的日期進行分類；

2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；

3)按使用設備分：如按不同的機床型号，不同的工夾具等進行分類

4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類；

5)按原材料分：　如按不同的供料單位不同的進料時間，不同的材料成份等進行分類。

6)按不同的檢測手段分類。

7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類。

總之，因為我們的目的是把不同質的問題分清楚。便于分析問題找出原因。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規定。

五、直方圖法

直方圖(Histogram)是頻數直方圖的簡稱。它是用一系列寬度相等、高度不等的長方形表示數據的圖。長方形的寬度表示數據範圍的間隔，長方形的高度表示在給定間隔内的數據數。

六、控制圖法

控制圖法是以控制圖的形式，判斷和預報生産過程中質量狀況是否發生波動的一種常用的質量控制統計方法。它能直接監視生産過程中的過程質量動态，具有穩定生産，保證質量、積極預防的作用。

七、散布圖法

散布圖法，是指通過分析研究兩種因素的數據之間的關系，來控制影響産品質量的相關因素的一種有效方法。

在生産實際中，往往是一些變量共處于一個統一體中，它們相互聯系、相互制約，在一定條件下又相互轉化。有些變量之間存在着确定性的關系，它們之間的關系，可以用函數關系來表達，如園的面積和它的半徑關系：S=πr2 ；有些變量之間卻存在着相關關系，即這些變量之間既有關系，但又不能由一個變量的數值精确地求出另一個變量的數值。将這兩種有關的數據列出，用點子打在坐标圖上，然後觀察這兩種因素之間的關系。這種圖就稱為散布圖或相關圖。

存在問題

質量管理是公司生産管理環節中的重要組成部分，其重要作用衆所周知。然而，在實際生産活動中，質量管理往往難以控制，導緻公司質量管理出現問題的的原因主要有十個。

缺少遠見

遠見是指洞察未來從而決定公司将要成為什麼樣公司的遠大眼光，它能識别潛在的機會并提出目标，現實地反映了将來所能獲得的利益。遠見提供了公司向何處發展、公司如何制定行動計劃以及公司實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導緻把質量排斥在戰略之外，這樣公司的目标及優先順序就不明确，質量在公司中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，公司需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。

沒有以顧客為中心

誤解顧客意願、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導緻公司質量管理的失敗。

例如，傳遞公司着迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋産品。顧客滿意是一個動态的持續變化的目标，要想公司質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要。

國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入卻直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

管理者貢獻不夠

調查表明，大多數公司質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味着通過行動自上而下地溝通公司的想法使所有員工和所有活動都集中于不斷改進這是一種實用的方法。隻動嘴或公開演說不适合公司質量管理者必須參與和質量管理有關的每一個方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生産主管承認他們的公司花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者因而說不清楚這些努力成功與否。試想這樣的質量管理能夠成功嗎？

無目的培訓

公司許多錢花費在質量管理的培訓上然而許多公司并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如員工們學習了控制圖但不知道在那裡用不久他們就忘記所學的了。可以說沒有目标、沒有重點的培訓實際上是一種浪費這也是公司質量管理失敗的一個因素。

缺少成本和利益分析

許多公司既不計算質量成本也不計算改進項目的利益即使計算質量成本的公司也經常隻計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費）而完全忽視了有關的主要成本如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的公司沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人而滿意的顧客隻将滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%——95%增加5%顧客保留可以增加利潤35%——85%。

組織結構不适宜

組織結構、測量和報酬在公司質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果公司還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些公司中管理者的角色很不清楚質量管理的責任常常被授給中層管理者這導緻了質量小組之間的權力争鬥質量小組缺少質量總體把握結果是争論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作努力對質量管理的成功是必須的。成功的公司保持開放的溝通形式發展了全過程的溝通消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門内的小組所取得成果的200%到600%。

質量管理形成了自己的官僚機構

在公司質量管理活動過程中通常把質量管理授權于某質量特權人物。質量成為一個平行的過程産生帶有自己的規則标準和報告人員的新的官僚層次和結構無關的質量報告成為正常。這個質量特權人物逐漸張大滲透成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生活隔離開來不了解真實的情況反而成為質量改進的障礙。

八：缺少度量和錯誤的度量

缺少度量和錯誤的度量是導緻公司質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如選擇合适的價格改進了采購部門的績效但給生産部門帶來了極大的質量問題。公司沒有參考對比就如同獵手在黑夜裡打獵物其結果隻是亂打一氣偶然有結果更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。

九：會計制度不完善

現行的會計制度對公司質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本沒有搞清楚其潛在的影響。例如與不良産品有關的成本如擔保甚至沒有被看成是質量成本；廢棄返工被看成是公司的一般管理費用；顧客不滿意和銷售減少的損失卻沒有在帳目上反映出來。

十：報酬和承認不夠

戰略目标、績效度量和報酬或承認是支持公司質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變行為在很大程度上是受承認和報酬制度的影響。隻有有了好的報酬和承認制度，員工才能積極的去做。公司如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效公司應當承認和回報有良好績效者從而使質量改進成為現實。

質量改善意義

所謂全面質量管理，就是企業全體人員及各個部門同心協力，把經營管理、專業技術、數量統計方法和思想教育結合起來，建立起産品的研究與開發、設計、生産作業、服務等全過程的質量體系，從而有效地利用人力、物力、财力、信息等資源，提供符合規定要求和用戶期望的産品和服務。美國著名質量管理專家戴明曾提出：在生産過程中，造成質量問題的原因隻有10%——15%來自工人，而85%——90%是企業内部在管理上有問題。由此可見，質量不僅僅取決于加工這一環節，也不隻是局限于加工産品的工人，而是涉及到企業各個部門、各類人員。

質量——企業的生命

抓好産品質量，首先就要提高質量意識，不重視産品質量的職工是不可能生産出好的産品的。

質量管理：治标更要治本

關于企業如何抓好産品的質量管理，談的人夠多了，但是，不少聽起來頭頭是道的理論運用到實際當中，收到的效果卻不佳。

從“扁鵲自責”看質量管理

質量管理如同醫生看病，治标不能忘固本。許多企業懸挂着質量是企業的生命的标語，而現實中存在頭疼醫頭、腳疼醫腳的質量管理誤區

五大工具

1.統計過程控制（SPC，Statistical Process Control）

2.測量系統分析（MSA，Measure System Analyse）

3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）

4.産品質量先期策劃（APQP，Advanced Product Quality Planning）

5.生産件批準程序（PPAP，Production Part Approval Process）

管理誤區

誤區一、達到技術标準就是高質量

許多質量管理者對質量的理解往往一開始就錯了。他們認為每個産品都符合質量标準，或者說産品合格率達到了預定的目标，就是好質量，這種質量概念純粹是一種以生産為中心的質量觀。在市場經濟條件下，企業要處處從消費者出發，以滿足消費者需要為根本标準，不能以達到某個标準為滿足。

誤區二、高質量意味着高成本

質量首先是以不同消費者的需求層次為目标，通過市場定位，以設計的形式确定下來的，加強研究和開發，使産品一開始就符合消費者的需求，可以顯着地提高質量。同時利用各種技術可以大幅度降低質量成本，高質量并不意味着高成本。

着名質量管理專家克勞斯比先生認為，改善質量是免費的。他将質量成本區分為兩個範疇：為不合格品付出的代價和為合格品付出的代價。他認為，真正費錢的是不合質量要求的事情，即沒有第一次就把事情作對。根據克勞斯比的調查結果，質量管理不好的制造公司在前一種成本項目上，用于調試、檢驗、變更設計、整體、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的費用占營業總額的20%以上，這一成本項目在服務業中高達營業額的35%。而後者即花在一切符合要求所付出的代價上，也就是付出為了保證第一次就把事情作對而所付的代價，在實行預防管理的情況下，僅占營業額的3%或4%。

誤區三、質量管理問題是生産線造成的

有質量問題的公司常常過分強調工人文化水平和勞動力素質對質量的影響，認為其産品的低質量是由于缺乏質量意識的工人們不良的工作态度所緻。實際上，造成質量問題的真正原因往往是管理階層的頑固不化，第一線的員工或服務人員的表現固然很容易被挑出錯誤，但他們的一舉一動都是深受上層管理者的計劃及行為所影響。通常都是由于管理者沒有制定明确的質量方針或沒有為公司設定質量目标，由于他們不能肯定質量管理的價值，不能組織專門的管理部門大刀闊斧地推行質量經營管理計劃，不能激勵質量管理方面有成就的人員，結果公司的質量管理常常是昙花一現，冷熱參半。

誤區四、質量是質量檢驗和質量管理部門的事

質量出了問題，主管常常會把質量管理部門的經理叫去大加訓斥，認為質量出了問題是質管部門工作失誤造成的，許多質量管理專家也有類似的觀點。其實，質管部門的工作是盡量客觀準确地測試及評估各部門的工作是否符合規定的标準，激勵衆人，培養大家以改進質量為己任的積極态度，并安排适當的教育及訓練計劃，他們并不能承擔所有的質量責任。質量是在工作中産生的，不是檢驗出來的，因此，質管部門怎麼可能對質量問題負完全責任。