杜邦家族:世界企業500強-中文百科頻道

起源發展

杜邦家族在200多年前的法國已經赫赫有名。18世紀60年代，出身于鐘表世家的老杜邦是一個經濟學家兼政治活動家。他撰寫的一系列國民經濟研究文章，得到伏爾泰和杜爾哥等人的關注；他的重農主義著作深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。他從政府部門退休後參加了結束美國革命的《巴黎條約》談判，并很幸運地結識了後來成為美國總統的傑斐遜。

老杜邦的小兒子伊雷内·杜邦和他父親完全不一樣，對政治沒有興趣，卻十分喜歡化學。他14歲就寫了一篇火藥制法的文章，并得到父親幫助，進入法國中央火藥局，得以追随現代化學奠基人之一拉瓦錫，學習高級爆炸品制作技術。

28歲時，伊雷内随父來美。他偶然發現，美國的火藥質量奇差，簡直與法國貨無法比拟。敏銳的伊雷内決定開辦火藥廠。1801年，獲得父親同意，伊雷内和哥哥維克托返回法國，購置了最新的生産設備并吸引了一些投資。1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。

傑斐遜顧及和老杜邦的關系給了杜邦公司第一筆政府訂單。與美國曆史幾乎同步的杜邦公司，開始了二百年的光榮之旅！

單人決策時代

第一個100年(1802—1902)

伊雷内于1834年去世，他酷愛化學和數學的長子艾爾弗雷德繼承家業。當時，家族的所有成員都住在位于工廠旁邊統一的房子裡，在杜邦公司工作的所有家族成員都不支取薪水，家族财産屬于公司，日常所需皆由公司供給。以後，随着公司領導權轉給艾爾弗雷德的兄弟亨利，公司變成軍事化管理，——因為亨利畢業于西點軍校，人們都稱亨利為“将軍”。

亨利不懂炸藥技術，技術上完全信任熱愛化學的侄子拉摩特，但他很有管理和經營能力。在長達39年的任期内，他通過行業協會和兼并同行企業的做法，令杜邦帝國迅速發展。

1872年，美國經濟出現嚴重的衰退，各行業都面臨危機。亨利用獨門手段勸說所有大公司都加入了“美國火藥同業公會”。“公會”的總股本44票，杜邦和另外兩家最大的公司各占10票，其餘的分給三家小公司。這是繼洛克菲勒帝國之後的美國的第二家托拉斯。公會成員按照統一價格銷售，并各自有固定的銷售領域。後來，杜邦秘密獲得三巨頭之一哈澤德公司以及西海岸的加利福尼亞火藥公司的股票。這樣一來，行業公會基本上就是亨利說了算。

到1889年，亨利将軍去世，杜邦公司的大權交給了尤金·杜邦。繼承人尤金很難與亨利相比，由于經驗不足，管理無能，導緻了企業的衰弱。

體制

第二個100年(1903—2003)

1902年，杜邦百年大慶。也在這年，尤金突然離世。幾個年邁的董事措手不及，無人願意擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競争對手拉夫林·蘭德公司，當時的估價是1200萬美元。

董事中唯一的年輕人，創始人伊雷内的曾孫艾爾弗雷德·伊雷内·杜邦對老人們的決定大為不滿，他覺得祖宗基業怎能旁落他人之手，何況是賣給一直以來的手下敗将。艾爾弗雷德提議，與兩個堂兄弟托瑪斯·克萊蒙·杜邦和皮埃爾·塞缪爾·杜邦攜手接班，這就是日後人們津津樂道的杜邦中興三巨頭。

當時，隻有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個都在其他企業，并且在礦業和鐵路積累了豐富的管理經驗。他們意識到單人決策的局限，決定實行集團式經營管理。新的管理架構決策權依然掌控在家族手中，但是在執行層面上，他們不再親力親為，交由執委會執行。

在集團經營的管理體制下，由于實行了統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，公司各崗位的職責十分清楚，效率顯着提高，大大促進了杜邦公司的發展。而後來，杜邦公司又發現集團式經營權力過于集中，沒有彈性，不能适應市場的變化，于是又進行了改革，實行多分部體制。把權力下放，使得公司能很好地适應市場變化。這兩次改革都是在集權和分權之間調整。

尤金時代，杜邦公司作為行業聯合體的領袖企業，雖然可以通過股份控制其他企業的資産，但是卻無法對這些企業實施管理。比如，财務專家皮埃爾等人在仔細盤點杜邦的資産後發現，公司的資産居然兩倍于董事們的估計。這說明，企業自身的有效信息傳達是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，更談不上資源的有效利用、單位成本的降低以及勞動生産率的提高。于是，皮埃爾三兄弟借杜邦重組的機會，把這個松散的行業聯盟變為一個一體化的集權管理的企業。

在對公司所有資産盤點完之後，他們決定成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火藥公司。科爾曼利用個人魅力，說服其他企業的股東将股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和财務層面上的設計完成之後，皮埃爾集中全部精力進行公司的組織結構設計。在财務、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和J.A.哈斯克爾、H.巴克斯戴爾一起努力，在6個月内整合了美國炸藥工業2/3的資源，包括以400萬美元的代價收購唯一競争對手拉夫林·蘭德公司。據《美國企業史》作者塞利格曼的統計，自1902年起，到1905年杜邦共兼并企業64家，實際控制69家。

艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具領袖風範，皮埃爾精通财務和公司組織結構設計。三兄弟接管後，他們在建立中央集權的管理組織結構過程中，明确了管理者的兩種職責，即企業家活動和運營活動。前者宏觀，在乎企業未來發展和運營評估；後者微觀，關注日常運營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經理兩個職位的設置，其他五個職能部門，基本材料部、發展部、房地産部、法律部和财務會計部都直接向總裁報告。

管理模式

中央集權組織結構的建立，顯示了皮埃爾在企業家和管理者兩方面的卓越才能。1909年他接替了科爾曼的總裁職務。為了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃爾的精心設計下，科爾曼将股份賣給了他。這個舉動遭到艾爾弗雷德的強烈反對。三巨頭終于曲終人散。

兄弟阋牆，為人不齒。然而，正是因為皮埃爾的舉動，杜邦公司慢慢完成了從家族企業向職業經理人管理的企業轉變。皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續擔當這個高層的職位。

1914年董事會支持皮埃爾的重組計劃，在公司執行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業、經驗豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟伊雷内·杜邦，他擔任統管制造和銷售的總經理，比前任總經理艾爾弗雷德的職權更大。1919年，由于皮埃爾必須抽身關注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷内。

由皮埃爾主導建立的中央集權職能部門的組織結構，經過了第一次世界大戰的考驗。由于來自歐洲戰場的訂單劇增，杜邦公司的規模幾何級數膨脹。戰前的1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠的年生産能力為840萬磅，到了1917年4月，産量已經達到4.55億磅，增長54倍。1914到1918年，杜邦的員工總數由5300人增加到85000人。

财團規模

現如今杜邦财團是美國的十大财團之一，經濟實力以工礦業為主。1974年該财團的工礦企業資産占其資産總額的69%。工業資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。

杜邦公司是美國最大的化學公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來，一再受到石油危機的沖擊。80年代以來，該公司轉向發展塑料工業和大力開展科學研究，生産不以石油為原料的産品，如用微生物發酵生産合成纖維等。

杜邦财團的另一家大公司通用汽車公司(與摩根财團共同控制)，是美國規模最大的汽車公司。

家族榮譽

杜邦公司從1990年起，杜邦公司已經達成了自動減排72%的溫室氣體，超出原來自訂的減少65%的溫室氣體排放目标。

這段時間被美國商業周刊BusinessWeek選為「綠色企業」的首位。又被氣候控制協會ClimateControlGroup以下的PewCenter的Ceres報告氣候變化類環保獎：美國第一名，世界第二名；評選為溫室氣體「降低地球碳含量企業CarbonCutter」美國第一名，世界第二名。

美國「财富雜志」「美國最受贊賞的公司」排行榜–化學公司類第一名。

接受美國國家安全協會的綠十字安全獎章。

美國環保署綠色化學獎創新類。

該企業品牌在世界品牌實驗室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百九十七。該企業在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。

總收入：2001年總收入為247億美元。

淨收入：43億美元。

雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。

全球分布：我們的公司在全世界遍布70個國家開展業務，有135個生産和加工設施。

科研機構：在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。

财富500強：杜邦在财富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位。

在華企業

杜邦是一家以科研為基礎的全球性企業，提供能提高人類生活領域的品質的科學解決之道。杜邦在華的生意往來可追溯到清朝(1863年)。跟随中國改革開放的步伐，杜邦公司于1984年在北京設立辦事處，并于1988年在深圳注冊成立“杜邦中國集團有限公司”，成為最早開展對華投資的跨國企業之一。經過30年的努力，杜邦已在中國建立了40餘家獨資及合資企業，擁有員工約6000人，并将衆多地區業務總部移至中國大陸。