方法
常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
(1)排列法
排列法是在不對工作内容進行分解的情況下，由評定人員憑着自己的經驗和判斷，将各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而确定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。
排列法的工作步驟如下：
①崗位分析。由有關人員組成評價小組，做好相應的各項準備工作，然後，對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數據，并寫出調查報告。
②選擇标準工作崗位。所選崗位必須廣泛分布于現有的崗位結構中，同時彼此間的關系需要得到廣泛的認同；必須能代表崗位所包括的職能特性和要求；标準崗位的數量通常選取總崗位的10%～15%；需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。
③崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面了解。實際排列過程中，崗位不僅要與标準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比。排列後崗位等級通常呈金字塔形結構。
④崗位定級。按評判标準對各崗位的重要性做出評判，将各崗位的評定結果彙總，用序号和除以評定人數得到每一崗位的平均序數，按平均序數的大小，由小到大評定出崗位相對價值的次序。
排列法的優缺點：
這種方法主要的優點在于能盡快确立新的工作崗位等級，有時也被作為鑒别不合理工資差異的初步措施。企業崗位較少可以選此方法。
缺點：
1、由于大企業崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。因此難于找到對工作内容都相當熟悉的評定人員。而且評定人員的組成和各自的條件、能力并不是一緻的，這勢必會影響評定結果的準确程度。
2、由于這種方法完全是憑借評定人員的知識和經驗主觀的進行評價，缺乏嚴格的、科學的評判标準，使評價結果彈性大，容易受到其他因素的幹擾。
3、由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它隻适用生産單一、崗位較少的中小企業。
分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級别标準，然後将職位與标準進行比較，将它們歸到各個級别中去。其工作步驟為：①崗位分析；②崗位分類；③建立等級結構和标準；④崗位測評排列。
分類法的優點為：①比較簡單，所需經費、人員和時間相對較少。在工作内容不太複雜的部門，能在較短時間内得到滿意結果；②因等級标準的制定遵循一定依據，其結果比排列法準确、客觀；③出現新工作或工作變動時，容易按照等級标準迅速确定其等級；④應用靈活，适應性強，為勞資雙方談判及争端解決留有餘地。
分類法的缺點為：①崗位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性；②較粗糙，隻能将崗位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難于直接運用到薪酬體系中。
配對比較法也稱相互比較法，就是将所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最後将各崗位所得分數相加，分數最高即等級最高，按分數高低将崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數，便可得出崗位相對價值的次序。
要素計點法又稱點數加權法、點數法，是目前大多數國家最常用的方法。這種方法是先選定若幹關鍵性評價要素，并确定各要素的權數，對每個要素分成若幹不同的等級，然後給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數，最後按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數，便可得到崗位相對價值。
要素計點法的具體步驟為：
①确定評價要素及其權數；
②定義評價要素，劃定要素等級；
③各評價要素等級的點數配給；
④崗位評價，計算點數，确定崗位相對價值。
要素計點法的優點為：①主觀随意性較少，可靠性強；②相對客觀的标準使評價結果易于為人們接受；③通俗，易于推廣。要素計點法的缺點為：①費時，需投入大量人力；②評價要素定義和權重的确定有一定技術難度；③不完全客觀和科學，要素的選擇、等級的定義和要素權重的确定都有一定的主觀因素。
具體作用
1.确定職位級别的手段
職位等級常常被企業作為劃分工資級别、福利标準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為内部股權分配的依據，而職位評估則是确定職位等級的最佳手段。
有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準确和公平。舉例來說，在某企業内部，盡管财務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業内的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有财務經理這個職位，但由于企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級别也不相同，待遇自然也不同。
2．薪酬分配的基礎
在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便于确定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由于采用的是統一的職位評估标準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級确定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一标準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。
正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的内部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競争力。
人力資源管理專家——華恒智信的分析員認為，企業應建立一套以崗位管理為核心，适合企業特點的人力資源管理體系。企業要重視企業的崗位管理，進行科學的崗位分析和崗位設計，明确個人職責，組織等級層次和分工明确。企業隻有通過量化的崗位評價的手段測算出每個關鍵崗位對企業的相對價值，才能為薪酬設計奠定科學的基礎。
3．員工确定職業發展和晉升路徑的參照系
員工在企業内部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估标準，便于員工理解企業的價值标準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
職位評估最常用的方法有兩種：排序法（rankingmethod）和因素評分法（pointmethod）。
排序法排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業内的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據職位的“總體情況”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精确，缺少說服力，并且，它隻能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法适用于規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較複雜但是相對精确的體系。
因素評分法目前應用最為廣泛、最精确、最複雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（後與WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套确定崗位等級的方法--崗位測評，也是屬于因素評分法。
因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作比較複雜，這裡隻把主要步驟作些歸納介紹：
首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生産職位等。
其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensablefactors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的複雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。
在國内公司特别是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。
第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第四，根據上述定義，确定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分彙總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級标準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
因素評分法最大的優點體現在它的公平性和準确性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施複雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。
職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量标準，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價标準和評價辦法，會比較簡便并且節約，但權威性會受到挑戰。
如何選擇
工作評價要公平有效，首先就應該注意評價要素的選擇。在這點上，華恒智信結合多年的工作經驗認為：首先，要根據企業生産類型、崗位的性質和特征，确定評定要素的定位和重要性，正确決定評分分值、權數和評比标準。其次，這些因素在意義上不能重疊，企業領導和員工必須理解和接受這些因素的重要性。最後，各因素必須是可觀察和可測量的。
