管理者:管理学术语-中文百科频道

定义

1、管理者是具有能动性、社会性、又追求把握性的人。——《极简管理：中国式管理操作系统》

不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响；不具备社会性，其活动就没有价值和意义；不追求把握性，其活动就不能算是管理活动。 ——《极简管理：中国式管理操作系统》

2、管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。

分类称谓

基层管理者

基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

他们主要关心的是具体任务的完成。

基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。

中层管理者

中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。

注重的是日常管理事务。

中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。

高层管理者

高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。

注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。

技能

罗伯特·李·卡茨(Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了

补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：

技术

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。

人事

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

思想

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

设计

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

概念

概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。

人际

人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

角色

管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。

信息

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

决策

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

性质

1、管理者是具有职位和相应权力的人

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。

但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。

责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。

管理者必读人力资源管理2015年十大新趋势

2014年年底，我跟王明夫先生在上海黄浦江边进行了一次长谈。很多年后，我还会想起那个思想闪亮的夜晚：我们正在迎来一个新管理范式迭出的年代，因为经营环境和管理环境变了，管理假设就要随之改变。从工业时代到互联网时代，从稳态经济到动态经济，从西方情境到中国情境，既要顺势而为，又要回归根本。人力资源管理201X年度展望，我还会一年一年接着写下去，一年一篇。此文为和君咨询《人力资源管理2015年十大新趋势》年度报告，感谢粉丝一路对和君的支持！

趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。从匹配思维，到创发思维。

传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。

这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

趋势之二：从人力资源管理到人才管理、人才发展（TalentDevelopment），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。

在此背景下，人才管理（TalentManagement）理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的，HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。

趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由联合（3.0版本）——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性；许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。

现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。理论照进现实用了10余年。

HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用，应该说还是在2014年。

第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。

第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。

趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做PeopleOperations，简称POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。

趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，湖畔大学，传承企业家精神。

趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工。

尽管“新生代员工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。

我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三；树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在2014年双11这一天，销售额1.98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌AMH）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。

实际上，小组制绝非孤案。2014年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显着。

管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！

趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？

京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。

回顾2014年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词汇，越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。

趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。

似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义”。

值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。

新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

祝福中国的企业家们！