生産
精益生産是多品種小批量條件下的最優生産方式，實施精益生産會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生産方式革命。
精益生産的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費”，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業的生産和經營活動，形成一個對市場變化快速反應的獨具特色的生産經營管理體系。
時至今日，随着制造和管理技術的不斷提高，精益生産的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生産在内的各種管理模式後，又提出了二十一世紀的制造企業戰略–敏捷制造。可以認為，精益生産是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網絡技術優勢，迅速實現自我調整以适應不斷變化的競争環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生産管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。
實現精益生産管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生産和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判别企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。
生産分類
精益生産将企業生産活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生産将所有的非增值活動都視為浪費，并提出生産中的七種浪費（Muda），實施精益生産就必須着力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，隻有10%的時間是增值的，精益生産成功秘訣就在于将提高效率的着眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。
管理工具
6S與目視控制
“6S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)、安全（safety）這6個詞的縮寫”6S”，起源于日本。6S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識别正常和異常狀态，又能快速、正确的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員：
·了解為什麼要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法;
·了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。
準時化生産
準時生産方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“隻在需要的時候，按需要的量生産所需的産品”。這種生産方式的核心是追求一種無庫存的生産系統，或使庫存達到最小的生産系統。通過本課程的學習，使學員能夠：
·認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費;
·七種浪費的識别以及最終消除浪費；
·學會運用各種拉動方式實現準時化生産。
看闆管理
Kanban是個日語名詞，表示一種挂在或貼在容器上或一批零件上的标簽或卡片，或流水線上各種顔色的信号燈、電視圖象等。看闆是可以作為交流廠内生産管理信息的手段。看闆卡片包含相當多的信息并且可以反複使用。常用的看闆有兩種：生産看闆和運送看闆。本課程将使學員能夠：
·介紹拉動系統看闆以及用于管理過程的目視化看闆，以及這些看闆對于生産組織，标準化作業以及持續改善的重要意義；;
·生産看闆的作用就是購買的“資金”，你需要關注的是生産過程中你要“購”什麼，什麼時候買，買多少。
零庫存管理
工廠的庫存管理是供應鍊的一環，也是最基本的一環。就制造業而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質量、成本、交期”三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠：
·了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合适的庫存系統;
·學習、掌握管理庫存作業的技能;
·掌握庫存作業管理表單、程序的制作與實施技巧。
全面生産維護
TPM起源于日本，是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生産效率的提高。我們希望學員通過此次課程：
·理解5S與TPM的關系；
·掌握OEE的計算和如何改善OEE；
·掌握實施TPM的方法;
·如何建立和維護設備的曆史記錄，評價企業的TPM水平。
運用價值流圖
生産過程中到處充斥着驚人的浪費現象，價值流圖(ValueStreamMapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。通過本課程的學習，可使學員：
·發現過程中何處産生浪費，識别精益的改進機會;
·認識價值流的構成因素與重要性;
·掌握實際繪制“價值流圖”的能力;
·認識數據在價值流圖示中的應用，通過數據量化改善機會的次序。
生産線平衡
由于流水線布局不合理導緻生産工人無謂地移動，從而降低生産效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理，導緻工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們将了解到：
·能夠設計和實施一個線平衡的生産線;
·了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題;
·知道何時使生産率最大化。
補充拉系統
所謂拉動生産是以看闆管理為手段，采用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生産，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生産一件産品。JIT需要以拉動生産為基礎，而拉系統操作是精益生産的典型特征。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。通過本課程的學習，學員可以：
·理解拉系統和補充拉系統的定義;
·理解拉系統的關鍵參數及計算方法;
·如何在多變的環境中将拉系統應用于精益項目;
·了解制造拉系統和采購拉系統的區别。
降低設置時間
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，并将其轉變為非停線時間完成的過程。精益生産是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目标的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們将了解到：
·理解設置時間是如何影響流程的周轉效率;
·學習降低設置時間的4大步驟;
·理解為了降低設置時間的必須準備工作。
單件流
JIT是精益生産的終極目标，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目标的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們将了解到：
·單件流與傳統作業的根本差異;
·設計如何實現單件流;
通過單件流，您企業将得到如下益處：
不良狀況明顯顯露，及時解決;
形成團隊驅動，作業人員集中精力;
縮短解決問題的時間;
作業人員作業時間增加，輔助時間減少;
縮小生産面積物流搬運減少生産效率提高。
持續改善
Kaizen是個日語名詞，相當于CIP。當開始精确地确定價值，識别價值流，使為特定産品創造的價值的各個步驟連續流動起來，并讓客戶從企業拉動價值時，奇迹就開始出現了。本課程将使學員：
·何時需要改善（Kaizen），如何應用改善（Kaizen）;
·改善（Kaizen）的策略，常用工具和技巧。
價值确定
企業實現價值的源頭是顧客，精益生産提出産品價值由顧客确定，要求從顧客角度審視企業的産品設計和生産經營過程，識别價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多餘功能和多餘的非增值活動，不将額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。
停滞浪費
精益生産将所有的停滞視為浪費，要求促進停滞物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生産方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生産資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。
幾大浪費
企業生産管理過程中，出現許多的浪費現象，這些浪費嚴重占用了企業的流動資金，豐田公司對這些浪費定義為精益生産中的八大浪費。分别是：
一、在現場等候的時間。員工隻是在一旁監視自動化機器，還是必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、生産力停滞不前等因素造成員工暫時沒有工作可做。在現場等待的時刻。員工隻是在一旁監督自動化機器，仍是有必要站在一旁等待下一個處理過程、東西、供給、零部件等，或是由于存貨用完、整批處理推遲、機器設備罷工、生産力停滞不前等要素形成職工暫時沒有作業可做。
二、存貨過剩。過多的原材料、在制品或許終究的成品，緻使較長的提前期，堆積過時品、毀損品、較高的運送與貯存本錢及推遲。此外，過多的存貨還造成别的的隐性疑問，例如出産不均衡、供應者推遲投遞、瑕疵品、機器設備停工、拉長準備期等。
三、瑕疵。生産出瑕疵品或必須修改的東西。修補或重做、作廢、替換、檢驗等都代表糟蹋的處理、時刻和精力。
四、生産過剩。過早或過多地生産出産品，這通常會形成其他的浪費，例如人員過多、因存貨過多而緻使貯存與運送成本。存貨也許指的是什物存貨，或是排隊等候的大批信息。
五、不必要的運輸。在流程中把在制品從一地轉移到另一地(即使僅僅短距離);或是必須進出庫房或在流程之間轉移原材料、零部件或終究制品。
六、過度處理或不正确的處理。采納不必要的過程以處理零部件;由于東西與商品設計不良，導緻不必要的動作及發生瑕疵而形成缺少功率的處理;當商品超出必要的質量時，也會形成浪費。有時，有必要做一些額定的“作業”，以添補多出的時間，防止無所事事地等待。
七、不必要的移動轉移。員工在執行工作的過程中，必須做一些不必要、不能發明價值的動作，例如尋覓、前往獲得或堆積零部件和東西等等。此外，走動也是浪費。八、未被運用的員工發明力。由于未使員工參加未能傾聽員工定見而形成未能善用員工的時刻、設想、技能，從而使職工失去改善和學習的時機。
過早過量
精益生産認為過早生産、過量生産均是浪費，應以需求拉動原則準時生産。需求拉動就是按顧客（包括下遊工序）的需求投入和産出，使顧客能精确的在需要的時間得到需要的産品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生産和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生産周期。
識别價值流
精益生産要求人們要識别價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉産等方法為價值流動提供支持和保障。精益生産的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強和人員素質的提升
追求完美
精益生産追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不隻做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的适應性，而在改善方案确定之後，首先确認安全和質量，否則改善也将成為一種浪費。
思想内涵
精益生産的思想内涵可概括為五點，分别是顧客确定價值、識别價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生産的成功秘訣。
工具
1.5s活動
2.TPM
3.TQM
4.看闆作為精益生産的一種核心管理工具，可對生産現場進行可視化管理。一旦出現異常可在第一時間通知相關人員并采取措施解除問題。
5.持續改善
6.單元化生産
7.均衡生産
8.快速切換。
12大好處
一提起管理，很多人覺得非常神秘，對于舶來品的精益生産，那就更覺得神秘莫測。其實，精益生産非常簡單，隻需要做好三件事，然後按照PDCA的管理
模式不斷推進、不斷改善，就可以達到預期的效果。這三件事就是：規範化管理、标準化管理和簡單化管理。推行精益生産的12大好處分别是：
1、消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生産、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、産品缺陷以及忽視員工創造力。
2、關注流程，提高總體效益
改進流程要注意目标是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
3、建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，将流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
4、降低庫存
需指出的是，降低庫存隻是精益生産的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益
生産時，以為精益生産就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益
生産不适合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
5、全過程的高質量，一次做對
質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗隻是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應将品質内建于設計、流程和制造當中去，建立一個不
會出錯的品質保證系統，一次做對.精益生産要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的将全部停止，所以精益生産必須以全過程的高質量
為基礎，否則，精益生産隻能是一句空話。
6、基于顧客需求的拉動生産
JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生産，生産與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生産，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或
過晚的生産都會造成損失。過去豐田使用"看闆"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
7、标準化與工作創新
标準化的作用是不言而喻的，但标準化并不是一種限制和束縛，而是将企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，标準化也不是僵化、一成不變的，标準需要不斷地創新和改進。
8、尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍内自行
其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其内在的原因，隻要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說精益的企業雇傭的是"一整個人"，不
精益的企業隻雇傭了員工的"一雙手"。
9、團隊工作
在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的
新産品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮
短了新産品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
10、滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話挂在嘴上，總是以實際
行動來實踐，盡管産品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以赢得顧客的尊敬。豐田的财務數據顯示其每年的利潤
增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
11、精益供應鍊
在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴财富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國内企業在實施精益
生産時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目标，将庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增
加。精益生産的目标是降低整個供應鍊的庫存。不花力氣進行流程改造，隻是簡單地将庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝
你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。
12、"自我反省"和"現地現物"
精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".
"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業
内廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國内企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人隻會使大家千方百
計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。
發展階段
精益生産理念起源于豐田公司，而起因是生産過程中質量管理的弊端亟需改正。
豐田公司在探索新的生産模式的過程中發現，小批量生産比大批量生産成本更低，而造成這種現象的原因有兩個：第一，小批量生産不需要大批量生産那樣大量的庫
存、設備和人員；第二，在裝配前，隻有少量的零件被生産，發現錯誤可以立即更正，大大提高了質量管理的可能性。根據後一個原因，豐田得出結論，應該将産品
的庫存時間控制在兩小時以内，這就是精益生産方式和零庫存的雛形。
為了實現随時發現并糾正錯誤的質量管理水平，必須有由高度熟練和具有高度責任感的工人組成的工作小組。在流水線生産模式中，組裝線上的工人隻是重複一些簡
單的動作，而不對産品的質量負責，産品質量管理由專門的檢驗部門在産品整體裝配完畢後進行檢查。但事實上組裝線上的工人最了解第一線的情況，如果在組裝線
上就将生産中出現的錯誤進行糾正，那就不會出現因錯誤積累而導緻大量拆卸返修的現象。
所以豐田公司按生産将工人分組，每個小組随時糾正本組生産過程中出現的錯誤，并且定期集體讨論，提出改進工藝流程的建議，這就是成組技術和質量管控的早期
形式。當然在剛剛實施随時糾正錯誤的做法時，組裝線老是停下來，但當所有的工作小組掌握了經常出現的差錯，并對發現差錯原因有了一定經驗之後，差錯的數量
大為減少。
因為每個工作小組的工人對他們的生産負責，所以他們有權決定如何提高生産力水平，并自己實施改進措施，也就是說工人有進行決策的權力。而在授權給生産小組
方面，除了給予他們改進生産的權利，還賦予工作組長強大的行政權力，組長可以根據小組成員的表現晉升工作出色的成員。這種管理方式改變了企業的生産文化，
為日後精益制造模式的發展打下了基礎。
精益生産管理方式在實踐應用中根據豐田實際生産的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生産方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生産方式之後人類現代生産方式的第三個裡程碑。
根據精益生産管理方式的形成過程可以将其劃分為三個階段：豐田生産方式形成與完善階段，豐田生産方式的系統化階段（即精益生産方式的提出），精益生産方式的革新階段。
1.豐田生産方式的形成與完善階段
1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋後和生産制造方此豐田英二和大野耐一開始了适合日本需要的生産方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生産方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的範圍内得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生産現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，自鋤化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關系，拉動式生産等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套适合日本的豐田生産方式。
1973年秋天發生石油危機以後，日本經濟下降到負增長的狀态，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生産方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了内容的體系化。
随着日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生産方式傳播到了美國，并以其在成本、質量、産品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生産方式的适宜性，證明了豐田生産方式不是隻适合于日本的文化，是普遍适用于各種文化、各種行業的先進生産方式。
例如，在豐田生産系統中，最重要之處在于一旦發生小故障等問題，就停止生産線運轉。但如果是在美國，一旦停止生産線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生産線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，将被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車産業，在其他産業中也都如此，所以大家都害怕停止生産線的運轉。這就是兩國文化差異的一個例子。
2.豐田生産方式的系統化階段—精益生産方式的形成為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，确定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者。從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料。
并對西方的大量生産方式與日本的豐田生産方式進行對比分析，最後于1990年着出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生産方式定名為精益生産方式。
這個研究成果汽車業内的轟動，掀起了一股學習精益生産方式的狂潮。精益生産方式的提出，把豐田生産方式從生産制造領域擴展到産品開發、協作配套、銷售服務、财務管理等各個領域，貫穿于企業生産經營活動的全過程，使其内涵更加全面，更加豐富，對指導生産方式的變革更具有針對性和可操作性。
接着在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段研究，着出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生産的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生産的理論體系。
在此階段，美國企業界和學術界對精益生産方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生産方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生産理論進行完善，以使精益生産更适用性。
3.精益生産方式的新發展階段
精益生産的理論和方法是随着環境的變化而不斷發展的，特别是在20世紀末，随着研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制與精益生産的相結合、單元生産、JIT2,SS的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業将精益生産方式與本公司實際相結合，創造出了适合本企業需要的管理體系，例如：
1999年美國聯合技術公司的ACE管理（獲取競争性優勢），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競争制造系統等。這些管理體系實質是應用精益生産的思想，并将其方法具體化，以指導公司内部各個工廠、子公司順利地推行精益生産方式。并将每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工隻需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套标準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。
在此階段，精益思想跨出了它的誕生地—制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先後出成功地在建築設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生産系統更加完善。
單元生産方式于20世紀末首先誕生于電子産品裝配業，是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生産單元内所有工序的生産方式，也有學者将其稱為“細胞生産方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞内部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生産方式以手工作業為主，不使用傳送帶移動生産對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生産方式的作業台的布局，往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生産方式”。細胞生産方式可具體分為一人生産方式、分割方式和巡回方式三種形式。
管理原則
原則1:消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生産、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、産品缺陷以及忽視員工創造力。原則2:關注流程，提高總體效益
管理大師戴明說過："員工隻須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程".什麼樣的流程就産生什麼樣的績效。改進流程要注意目标是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，将流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存
需指出的是，降低庫存隻是精益生産的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生産時，以為精益生産就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生産不适合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量，一次做對
質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗隻是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應将品質内建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生産要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的将全部停止，所以精益生産必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生産隻能是一句空話。原則6:基于原則6：顧客需求的拉動生産
JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生産，生産與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生産，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生産都會造成損失。過去豐田使用"看闆"系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:标準化與工作創新
标準化的作用是不言而喻的，但标準化并不是一種限制和束縛，而是将企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，标準化也不是僵化、一成不變的，标準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍内自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其内在的原因，隻要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是"一整個人"，不精益的企業隻雇傭了員工的"一雙手".
原則9:團隊工作
在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新産品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新産品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
原則10:滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話挂在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管産品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以赢得顧客的尊敬。豐田的财務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
主要企業
中國企業習慣的管理方法是：隻重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生産效率的提升。
圖書目錄
“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”精益生産方式是目前全球企業公認的以最低成本生産出最高品質産品的管理運營方式，是企業赢取市場的“殺手锏”，是中國企業面臨全球化競争的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽老師，
以15年世界500強日系企業管理經驗結合親自輔導的三大咨詢案例，将精益管理具體形象地呈現在您的眼前。從發現問題，分析問題，解決問題，到結果反饋，直至持續改善機制的建立，帶您深入剖析三大知名企業精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背後的點點滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業帶來實實在在的效益。
主講：楊彬譽
華制集團副總裁，精益六西格瑪黑帶大師，中山大學總裁班特邀講師，中國少數能用日語講授精益課程的精益專家。楊彬譽老師擁有15年世界500強日系企業工作經驗，精通日系企業在客戶鍊、制造鍊、供應鍊的系統成本優化、系統效率提升以及質量管理工作，親自輔導過的精益六西格瑪黑帶課題超過一百個，
曾為松下電器、科勒集團、三一重工等企業提供咨詢服務。《精益制造鍊》主要内容：一、系統成本診斷（一）二、系統成本診斷（二）三、實際問題如何轉化為統計問題四、 品質成本指标體系的構建五、 綜合成本控制（一）六、 綜合成本控制（二）七、系統成本評價 發現改善切入點八、全員生産管理與維護九、 成本戰略及産業鍊布局（一）十、成本戰略及産業鍊布局（二）。
中國現狀
基礎“5S”管理方面整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。幾乎沒有目視管理，目視管理不明确，缺乏标識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。
标準規範化管理做得不夠，生産工作缺少标準化，作業标準不完善，标準制定不合理。
設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。生産運營與生産現場部分人員生産理念落後，沒有形成以定單為中心的生産運作理念。生産統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生産系統的狀況。生産模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生産空間。
色漿配置和樣品試制操作不規範，導緻浪費了大量生産時間。對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生産中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。現場缺乏作業标準，員工作業不規範，随意性強，造成品質不良。現場無标準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏标準，造成物流混亂。
品質管理方面品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事後品質對策改善做得不夠。質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。
管理氣氛及人員能力方面：基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特别是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、标語口号、現況闆等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。
特點
拉動式準時化生産以最終用戶的需求為生産起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生産線依靠一種稱為看闆（Kanban）的形式。即由看闆傳遞下道向上道需求的信息（看闆的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生産中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生産中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對後道工序供應的準時化）。
由于采用拉動式生産，生産中的計劃與調度實質上是由各個生産單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生産單元之間的協調則極為必要。全面質量管理強調質量是生産出來而非檢驗出來的，由生産中的質量管理來保證最終質量.生産過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。
重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生産過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生産，直至解決問題，從而保證不出現重大質量事故和對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生産人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。
團隊工作法團隊工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊内其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。
團隊人員工作業績的評定受團隊内部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在産品的設計開發期間，将概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或随時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據适當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在産品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。
優勢
人力資源利用優勢
通過用戶的有效拉動，把典型的“成批與排隊”的生産系統轉化為連續流動，可以使整個系統中的勞動生産率大大提高，生産時間會大大的縮短。
産品的質量更高
産品的品種也更符合市場需求，同時生産過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生産方式下，産品質量可提高3倍，廢品及工傷事故會下降5O％以上。
新産品開發周期短
由于産品設計與開發采取并行工程，據資料統計：可以縮短研制周期5O％-70％，節省研制費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數減少50％以上并能使産品具有良好的工藝性和标準化程度。
在制品庫存極少
精益生産追求零庫存生産，這樣大大減少了資金的占用也縮短了生産周期。同時成品庫存與制造成本都很低。由于是準時化生産，嚴格按需要投産，成品庫存是大量生産方式庫存水平的1／4。零庫存的目标與零缺陷的要求都可以降低産品的制造成本。
廠房的空間小
采用精益生産，同樣規模工廠的生産面積隻有大量生産方式工廠的1／2，投資也隻有1／2。
推行步驟
選擇要改進的關鍵流程
精益生産方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力争把它建立成一條樣闆線。
畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀态的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(FutureLeanVision)。在這個過程中，更多的圖标用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生産以及縮短工裝更換時間，生産周期被細分為增值時間和非增值時間。
開展持續改進研讨會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也隻是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。
這樣，全體員工都參與到全員生産性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明确實施該項目的意義。持續改進生産流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生産計劃；減少生産準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發随後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生産操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生産現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。
許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生産方式的改善和企業文化的演變結合起來。傳統企業向精益化生産方向轉變，不是單純地采用相應的“看闆”工具及先進的生産管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生産之所以産生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
推廣到整個企業
精益生産利用各種工業工程技術來消除浪費，着眼于整個生産流程，而不隻是個别或幾個工序。所以，樣闆線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生産系統被以顧客為導向的拉動式生産系統所替代。
考核标準
效率
效率是指在給定的資源下實現産出最大。也可理解為相對作業目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，單位時間人均産量就會提高，生産成本就會降低。
品質
品質，就是把顧客的要求分解，轉化成具體的設計數據，形成預期的目标值，最終生産出成本低、性能穩定、質量可靠、物美價廉的産品。産品品質是一個企業生存的根本。對于生産主管來說，品質管理和控制的效果是評價其生産管理績效的重要指标之一。所謂品質管理，就是為了充分滿足客戶要求，企業集合全體的智慧經驗等各種管理手段，活用所有組織體系，實施所有管理及改善的全部，從而達到優良品質、短交貨期、低成本、優質服務來滿足客戶的要求。
安全
精益安全生産管理就是為了保護員工的安全與健康，保護财産免遭損失，安全地進行生産，提高經濟效益而進行的計劃、組織、指揮、協調和控制的一系列活動。安全生産對于任何一個企業來說都是非常重要的，因為一旦出現工作事故，不僅會影響産品質量、生産效率、交貨期，還會對員工個人、企業帶來很大的損失，甚至對國家也産生很大的損失。
士氣
極性和創造性，讓員工發揮最大的潛能，從而為公司的發展做出盡可能大的貢獻，從而使公司盡可能地快速發展。
成本
成本是産品精益生産活動中所發生的各種費用。企業效益的好壞在很大程度上取決于相對成本的高低，如果成本所擠占的利潤空間很大，那麼相應的企業的淨利潤則相對降低。因此，生産主管在進行績效管理時，必須将成本績效管理作為其工作的主要内容之一。
交貨期
交貨期是指及時送達所需數量的産品或服務。在現在的市場競争中，交貨期的準時是非常重要的。準時是在用戶需要的時間，按用戶需要的數量，提供所需的産品和服務。
一個企業即便有先進的技術、先進的檢測手段，能夠确保所生産的産品質量，而且生産的産品成本低、價格便宜。但是沒有良好的交貨期管理體系，不能按照客戶指定的交貨期交貨，直接影響客戶的商業活動，客戶也不會購買你的産品。因此交貨期管理的好壞是直接影響客戶進行商業活動的關鍵，不能嚴守交貨期也就失去了生存權，這比品質、成本更為重要。
影響因素
(一)知識層次限制，使得很多企業未曾聽說精益生産精益生産在我國得到了一定程度的應用，但是并不普及。其重要原因是對于精益生産的研究主要集中在有關大學、科學院所和一些大型企業，理論和實踐相脫離的現象十分嚴重。廣州中小企業，主要集中在勞動密集型的制造行業，勞動力知識層次比較低，管理者多為從熟練工人中提拔上來，企業主也很少受過高等教育。企業當中隻有20家企業的管理者聽說過精益生産。
精益生産培訓的普及性還不夠，沒有讓更多的企業認識到精益管的利益所在。(二)對精益生産的認識上有誤區通過調查，我們發現企業對精益生産的誤區主要體現在以下四個方面。1.實施精益生産需要有較大的投資，因此，隻适合在大企業中應用，并不适合中小企業。2.精益生産隻适合在特定行業應用，并不适合我們企業。3.精益生産起源于日本，并不适合我們國情。4.精益生産隻是一項技術，隻要花錢就可以學過來。
(三)員工對精益改革的抵觸情緒較強精益生産的實施作為企業一項重大的變革，必然會面臨來自兩個方面的阻力。一方面是來自企業内部人的阻力，比如不好的個人習慣、個人的不安全感以及一些人的患得患失。例如，5S活動是實施精益生産咨詢的前提與基礎，它要求工人在日常工作中不僅需要維持正常的生産運行，還要保持個人、設備和車間的清潔，并不斷提高個人素養。這些都會打破以往的個人習慣，使員工産生不安全感和抵觸情緒。
另一方面，來自組織方面的阻力。精益生産中的團隊工作方式，員工參與拉動式生産方式都是對企業原有職權體系、管理思想和管理方式的徹底改變。(四)實踐中生搬硬套精益生産是以日本豐田公司的管理模式為基礎逐漸發展完善起來的，其中某些技術與方法是根據豐田公司的特定環境所創立的，具有一定的社會經濟和文化背景。
調查中發現，許多中小企業在應用精益生産時，沒有深入了解精益生産的背景及其特定環境，而是生搬硬套或是孤立地應用其中的某一項技術，使精益生産的推廣應用隻是流于形式，不僅不能起到預期的效果，反而産生了負效應。20世紀80年代以來，中國工業體制随着改革開放發生了根本變化，新的管理思想及管理方法開始進入中國工業領域。
推行意義
- 精益生産能夠是的生産時間減少90%。采用精益生産管理模式的企業能夠将生産流程中的無效時間盡可能的縮短，從而能夠快速的适應顧客的需要，降低庫存。我們需要特别注意的是，精益生産的主要目的是為了能夠降低生産成本以及更好的解決在企業生産過程中所出現的問題。如果想要出現低庫存的格局，那麼就需要有穩定可靠的品質以及高效的生産流程來保障。很多采用精益生産的企業都一味的認為精益生産的内涵就是零庫存，而忽視了改變落後生産流程，提高商品質量。結果可想而知，這些企業的生産成本并沒有降低，反而還急劇的上升。
2.精益生産能夠使得企業的生産效率提高60%。什麼樣的生産管理流程就會有什麼樣的績效。對于大型設備制造企業來說，改變企業的生産流程的注意目标就是為了提高總體的效益，而不是提高企業局部的效益，為了提高企業的整體效益，犧牲局部的利益是可以采納的。
3.精益生産能夠大大的降低生産的浪費。精益生産的思想就是把～切不增加産值的行為都看作是浪費的行為。在我國當前大型設備制造企業中，常常會發現以下幾種浪費的行為：過分加工、庫存嚴重、不良修理、制造過多、管理浪費等。如果制造企業要想實現精益生産理念，就必須緻力于消除任何形式的浪費行為，隻有這樣才能夠符合精益管理的原則。
4.精益生産能夠使得企業的市場缺陷大大的減少。減少市場缺陷的主要目的就是盡可能的提高消費者的滿意度。如果企業隻是單純的考慮到眼前的利益，忽略了顧客的滿意度，那麼企業就不可能獲得長久的發展。精益生産創始公司豐田就是用行動來實踐的，雖然該公司的商品供不應求，但是豐田從不盲目的擴大生産規模，一直都保持着務實的作風，從而赢得了顧客的尊重，這也給豐田公司打來了豐厚的利潤。通過數據我們可以看到，豐田公司每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的幾倍。
