食品零售業的蘋果公司
在美國亞特蘭大的WholeFoods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價格為5．99美元的有機藍莓放入了購物籃，有機藍莓旁邊的貨架上擺着用傳統方法種植的普通藍莓，一品脫隻要4．99美元。丹尼斯說：“我覺得多付點錢絕對值得，否則孩子們幼小的身體會吸入大量殺蟲劑。”她是三個孩子的母親，站在她身邊的三個孩子分别是2歲、4歲和6歲。
WholeFoods銷售的有機食品、天然食品及其他一些美食的價格會比普通食品高40％至175％，但消費者依然蜂擁而來。這家公司兜售着一種新的生活方式，忠實的消費者把WholeFoods看作食品零售領域的“蘋果電腦”。
幾十年來，食品零售業一直是利潤微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司WholeFoods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動物一樣飛速增長。過去的五年中，美國零售業的銷售額一共增長了13％，而WholeFoods過去五年的銷售額增長率依次是14％、23％、21％、21％、17％。美國零售業五年的銷售額增長率僅僅是WholeFoods業績最差的一年的增長率。
兜售一種新的生活方式
現在在美國，自認為是有修養的文化人士或者高薪白領是不會去麥當勞的，下班後他們會去WholeFoods買點東西
回家，或者就直接在那裡的熟食店吃飯。穿着沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉Ｔ恤也是一種更健康、時尚的生活方式。
這些生活方式曾經是一少部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式，WholeFoods的高明之處就在于它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業上的成功成為最大的赢家。
WholeFoods食品連鎖店發家于27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當時的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了“更安全方式的天然食品店”（SaferWayNaturalFoods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
WholeFoods食品淵源
約翰·麥基第一次了解“素食”是上大學的時候，他參加了一個素食主義者組織，不過當時他的商業本領、營銷天
分和競争性都還沒有被發現。從大學退學以後，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食，所以從父母和朋友那裡借了45000美元開了一家專賣當地農民産的蔬菜和面食的小店。
于是，1980年約翰·麥基和兩個合夥人在奧斯汀開了第一家WholeFoods店。這家新商店服務于相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節食者以及喜歡在食品中補充了許多讀起來非常拗口的銀杏、紫錐花等東西的人們。同其他地方的小有機食品零售店一樣，他們的商店對産品的純度非常重視，價格也非常昂貴。令這三個合夥人高興的是，顧客比麥基和他的夥伴預期得要多，響應也熱烈得多。第一年，這個10500平方英尺的小店就售出了400萬美元的天然産品和有機食品。
後來，麥基逐漸認識到消費者願意拿來購買有機食品的錢是有限的，而且他們也不願意放棄在大商店購物的便利，大商店裡堆滿了各種各樣的東西，從豆腐到牙膏應有盡有。那麼，麥基和他的團隊怎樣才能滿足消費者的需求呢？他們開始建立更大的商店，商店的平均營業面積達到了26000平方英尺，商店提供不含化學成分和防腐劑的食品、有機食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品以及更注重環保的家用産品。而且，與過去的小商店不同，WholeFoods食品店并不是禁欲主義的：你不僅能買到啤酒和葡萄酒，也能買到非有機食品、精制甜食。
20世紀90年代，“家庭美食潮”高漲，WholeFoods認準了這個市場，并再次獲勝。零售業分析師比爾·畢夏普說：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什麼最健康的母親，WholeFoods承擔了母親似的照顧人們的責任——他們商店的所有東西都是精加工的。”WholeFoods在店内增設了預制食品區，銷售當天現做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當天制作的，當然添加了營養成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過之後價格陡增為10．29美元。預制食品成為WholeFoods增長最快、利潤最大的業務。
5年前，為了擺脫對“有機主義者”和“美食迷”的依賴，WholeFoods将其經營目标從“最佳有機食品店”變為“最佳食品店”。約翰·麥基說：“那時我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這裡的服務，并認為這裡的食物味道也更好。”
約翰·麥基一直強調：“WholeFoods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購物哲學在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買東西。”
像看演出一樣逛食品店
藝術長廊才會用的燈光、古典音樂、麥杆做的有益生态環境的貨架，引人注目的光芒下像擺設傳家寶鑽石一樣擺
在貨架上的食品——這樣的食品零售店是不是與衆不同呢？
人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購物，但是很多人都讨厭逛食品店，覺得是像洗衣服一樣很煩人的家務事。但是，約翰·麥基這個喜歡牛仔褲、運動鞋的WholeFoods的創始人卻把食品店變成了食物的狂歡節，把逛食品店變成了看演出一樣輕松快樂的事。
在時代華納中心的WholeFoods連鎖店，走廊隻有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購物者。經營美國西部連鎖店的沃爾特·羅伯（WalterRobb）說：“一半以上的購物決定是一時沖動做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品，當你停下來的時候，很快吸引你的注意力，就是要達到讓人一看到就‘哇’的一聲尖叫的效果。”
一位來到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友贊同地說：“我們可能已經找到我們一直祈禱想找的地方了。”
當時，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而WholeFoods連鎖店以相反的策略取得成功使超市成為食品的狂歡節明亮的燈光下，供給充足的食品那麼誘人色澤、味道、質地、光澤讓人流口水，人們會完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價格。
盡管有機食品反對者、全球食品問題中心的亞曆克斯·艾弗裡提醒購買有機食品的消費者要警惕有機光環下的高價格：“如果你覺得你正在挽救星球，在保護兒童免受化學藥品和疾病的侵害，那隻是一種幻覺。”但是，約翰·麥基和WholeFoods的成功的确不可否認。創刊25年、被稱為有機和天然食品生意“聖經”的《天然食品商人》的創刊者、前任編輯道格•格林甚至說出這樣的溢美之辭：“回顧100年來的曆史，曆史将會證明WholeFoods是改變世界的前五家公司之一。”
反傳統管理理念
像蘋果電腦的斯蒂夫·喬布斯、維珍集團的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個特立獨行的公司領導者，他反傳
統的管理理念使WholeFoods成為零售業中最熱門的公司。
“顧客第一、員工第二、股東第三。”這也許是約翰·麥基最獨特的理念。WholeFoods公司的“不獨立宣言”中明确寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興使成員感到幸福而優秀。他說：“利潤最大化的策略是什麼？沒有！股東的利益排在顧客和員工之後，利潤不是最優先考慮的目标，而是善待人們的副産品。如果你不喜歡這種觀點，你就不要投資于WholeFoods。”
商業邏輯很簡單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。所以，在WholeFoods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100%的保險金。
授權是WholeFoods一個基本理念。在這裡，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發言權，地區經理可以根據當地的風格自己設計新店，而不必從總部尋找模闆；每個店的領導層可以迎合當地口味自主決定10%的庫存，可以根據當地的競争情況定價，還允許商店層面的創新和試驗。它的一家連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德說：“我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。”
無秘密管理是WholeFoods的又一獨特之處。與大多數公司不同，WholeFoods公布大量财務數據，不是面向公衆或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算幹什麼。公司還公布公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基的“做決定哲學”也與衆不同。他認為，決定應該在距離實施決定最近的層面做出，應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人。在WholeFoods有三種決定：指揮與控制型決定，當時間不允許廣泛咨詢或必須由老闆拍闆時，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說他“幾乎從來不做這樣的決定”；咨詢性決定，廣泛咨詢之後由高級管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一緻性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關，三分之二以上的人贊同才能通過，一般用于決定部門是否要雇用某位員工。
經濟危機下的狀況
經濟蕭條拖累了在美國和英國的全食超市公司的第三季度利潤——因為購物者在有機農産品和美食上的花費更少了。
而目前的下跌的房價和4美元一加侖汽油可能會迫使消費者放棄購買天然産品，分析人士認為，盡管如此，這個行業的長期前景仍然是值得肯定的。
“我們認為，高品質天然和有機食品這個細分市場将随着時間的推移不斷擴大——雖然目前的競争已經越來越激烈。”威廉布萊爾公司的分析師馬克米勒在他8月的研究報告中寫道。
在美國德克薩斯州奧斯汀市起步的全食——美國最大的天然食品超市，公布每股收益下降30%，從2007年第三季度的4910萬美元（每股收益35美分）下降至2008年第二季度的3390萬美元（每股收益24美分）。收入總額從一年前的15.1億美元增長到18.4億美元。分析家預期，在營業收入19億美元時，每股收益是31美分。目前全食開店超過一年的門店的銷售增長已經由上一季度的6.7%暴跌至2.6%。
“我們的商業模式已經非常成功，我們仍然非常看好我們的經濟增長前景”全食超市首席執行官約翰麥基在一份新聞稿中說，“然而，具有挑戰性的經濟環境似乎對我們的銷售業績存在負面影響。”
已經擁有271家門店的全食曾經在今年5月表示，将在2009年9月前增加25～30家門店，但是現在，該數字已經被改寫為15家。這将減少資本支出。它實施了“一定的成本控制措施”，并“在可預見的時間内”暫停其季度股息。全食也調降了2009年的預期目标，預計年銷售增長率将從原先聲稱的25%～30%調低到6%～10%之間。
“正如2004年至2006年間該公司的兩位數銷售額增長率促使其加速其新的店面發展并且擴張到英國一樣，目前較為衰退的趨勢使得管理層降低了資本支出，以等待經濟好轉和回報率回升。”米勒寫道。
全食報告說，其在英國擁有6個門店，在過去的4個季度裡虧損了1840萬美元（即每股收益損失9美分）。但是，麥基說，他預計在2009财年，累計虧損将會減為1300萬美元；在2010年将是累計虧損700萬美元，2011年将會達到盈虧平衡。
“當我們進入加拿大時，最初我們也是虧損的。但是我們的門店數量和業績是在不斷增長的，到現在，已經非常有利可圖——在過去四個季度中稅前收入達到1460萬美元。”麥基在新聞稿中說，“我們相信，我們的業務在英國的長期增長潛力是遠遠大于加拿大的。我們正有意向評估我們在英國所有方面的業務，改善我們的短期收益，同時提供強勁的長期回報。”
同時，全食正緻力于努力改變自己作為一個典型高端超市的形象，他在7月份推出了整個商店範圍内的“全配套”方案，以指導客戶享受折扣和事務。
丹佛RBC資本市場的愛德華阿倫認為，全食超市與其他同行業的公司有明顯的區别。“全食年增長率的減速程度得比這個行業的其他公司都要快。”阿倫說，“全食更像是一個雄心勃勃的走在需求前端的商店。因此，在這個經濟環境中，對高端商品的需求更容易受到打擊。”當然，我們不易了解小型連鎖店或獨立店鋪是否也遭受到了如同全食般嚴重的打擊。“因為不論何時，行業的領頭羊都更值得關注。”阿倫說。
在8月6日的研究報告中指出，花旗集團的GregoryBadishkanian寫道，“雖然在經濟疲弱時期，“降級消費”趨勢明顯，我們看到了一些天然食品零售渠道中也有低檔商品出現。這似乎是對全食的負面影響，因為全食是一個相對高售價的零售商。天然食品/有機食品銷售似乎逐漸變得在獨立和常規超級市場更加有競争力...”但是，對于整個天然食品行業來說，GregoryBadishkanian認為，仍然會有不錯的增長。
金融風暴下依然特立獨行
“這樣的經濟環境是我創業三十年以來最糟糕的。”全食(WholeFoods)公司CEO麥基說。
由于美國百年一遇的金融危機，低價商品大行其道，消費者趨之若鹜。民衆縮衣節食，休閑食品和家庭用品等次要的消費品支出大幅降低。據俄亥俄州著名市場研究機構TNSRetailForward今年7月的調研發現，有20%的美國人已轉向低價折扣超市去購物，他們甯願犧牲産品的質量和選擇的多樣性，也要更低廉的價格。受此影響，以“全食”為代表的精品超市紛紛調降今年的增長預測。
情況的确不容樂觀，“全食”今年第三季度報表顯示公司經曆了有史以來營業額最少的季度，第三季度利潤3390萬美元，股票每股24美分，比去年第三季度股價下降30%，“全食”的股價向來是全美零售業行情的風向标，公司聯合總裁沃爾特·鮑勃說：“下降幅度出乎意料，如此頹廢的經濟也讓我們跌破眼鏡。”從2006年初的巅峰狀态到現在，“全食”的股價跌了近七成，“全食”在過去幾年裡辛苦培養起來的“品質導向型”消費者有80%又重新回到“價格導向型”消費模式。”
改弦易轍，勢在必行。為了保持公司的現金流轉，應對金融危機帶來的負面影響，“全食”開始執行多項成本削減措施：首先是推遲支付給股東每季度一付的股息；其次是暫時擱淺明年公司的擴張計劃。麥基說：“我們能做的隻有控制成本，但這決不意味着犧牲高品質高标準，我們企業現在的價值和口碑是用無數人的努力換來的。”
麥基所謂控制成本的舉措不是關掉門店或裁員，而是加緊生産自創品牌的産品，自産自銷的模式能有效減少中間環節的成本，構建更完整的産品供應鍊是能夠安全度過危機的重要保障。除此，“全食”還推出了大規模的打折和贈送優惠券活動，集中促銷自産商品；并且在廣告中向消費者再次灌輸成熟的消費理念，強調品質的重要性——節省不應該以犧牲自己和家人的健康為前提。
依然特立獨行的麥基說:“我們正努力糾正消費者對‘全食’的誤解，我們的東西不是昂貴的代名詞。産品的高品質才是核心競争力，你可以拿任何一家平價超市的同類商品來做比較。我們也搞低價促銷，但不是和平價超市大打價格戰。‘全食’現在的使命就是在困窘的金融危機中讓人們重新恢複追求生活品質的信心，因為你能明顯看到你為‘全食’多付出的那50美分的價值所在。”
