采購成本:會計學術語-中文百科頻道

定義

采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

費用類型

采購費用可分為直接采購費用和共同采購費用兩種。

1、直接采購費用是指發生時能直接确認應由某種材料負擔的費用，該種費用發生後直接記入各種材料的采購成本。

2、共同采購費用是指應由多種材料共同負擔的采購費用，該種費用發生後應按一定标準分配記入各種材料的采購成本，分配标準主要有采購數量、價格等。

高頓

在許多行業中，采購成本都占到了銷售額的60%以上。如果對以上這些問題能夠了然于胸并能有效解決的話，那麼采購成本的控制、進而是競争力的加強必将得到實質性提高。

控制背景

面對全球性的經濟衰退：美國次貸危機、歐洲經濟持續不景氣、人民币升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升……生存第一、發展第二成為衆多跨國公司的首選戰略方針。成本競争優勢就顯得更為至關重要！成本中的70%是采購成本，專業高效的采購成本管理将幫助您獲得戰略性競争優勢。但采購成本控制絕不隻是簡單的削減成本，而是個系統工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多的風險，如質量風險、及時供貨風險、技術風險等。因此，采購成本管理必須綜合考慮公司的戰略及長期可持續核心競争力的發展。按照“誰委托誰付費”原則，由采購人付費符合相關法律規定，但支持該做法的人在受訪者中隻是“少數派”，多數人認為采購人付費手續繁瑣、進度慢，易催生腐敗行為。

控制收益

掌握采購成本的内容、特點和基本管理思路

了解公司戰略性采購決策對成本

掌握降低采購成本的專業手段和技巧

了解現代企業中供應鍊管理戰略和采購模式，優化企業商業模式

重點掌握采購成本的控制方法與技術，把采購成本降低落到實處

掌握供應商的成本構成與影響因素，與供應商談判做到胸有成竹

控制要點

現代采購模式

采購成本和TCO

戰略采購

成本分析

采購成本控制的技術方法

如何降低采購流程成本

供應商成本

價格分析

采購成本降低的業務手段

節約技巧

一、節約采購成本的策略

就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1)價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：适用于新産品工：針對産品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有産品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2)談判：談判是買賣雙方為了各自目标，達成彼此認同的協議過程。談判并不隻限于價格方面，也适用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

3) 早期供應商參與ESI：在産品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新産品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新産品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

4)杠杆采購：避免各自采購，造成組織内不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

5)聯合采購：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。

6) 為便利采購而設計,DFP—自制與外購的策略：在産品的設計階段，利用協辦廠的标準與技術，以及使用工業标準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生産成本。

7) 價格與成本分析：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8) 标準化采購：實施規格的标準化，為不同的産品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這隻是标準化的其中一環，應擴大标準化的範圍，以獲得更大的效益。

二、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略隻是理論上的方法，就現實實踐中，企業拟定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

1) 所采購産品或服務的型态。所采購産品或服務的型态，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型态有所轉變，策略也必須跟着作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

2) 年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。

3) 與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，隻有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

4) 産品所處的生命周期階段。采購量與産品的生命周期所處的階段有直接的關系，産品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。

降低手法

根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下十項并無優先順序可言。

1、Value Analysis（價值分析,VA)

2、Value Engineering（價值工程,VE)：

針對産品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新産品工程設計階段。而價值工程則是針對現有産品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目标，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不隻限于價格方面，也适用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing（目标成本法）：

管理學大師彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企業的五大緻命過失(Five deadly business sins)一文中提到，企業的第三個緻命過失是，定價受成本的驅動(cost-driven pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定産品的價格。然而，他們剛把産品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的産品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正确，而不得不放棄一種很好的産品。産品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競争者産品的上市價，然後再來制定公司産品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不複存在：另外，豐田和日産把

德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果。

5、Early Supplier Involvement（早期供應商參與,ESI)：這是在産品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新産品開發小組。經由早期供應商叁與的方式，新産品開發小組對供應商提出性能規格(Performance Specification)的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases（杠杆采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織内不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。

7、Consortium Purchasing（聯合采購）：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購(Third-party Purchasing)，專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

8、Design for Purchase（為便利采購而設計,DFP)：

自制與外購(make or buy)的策略，在産品的設計階段，利用協力廠的标準制程與技術，以及使用工業标準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生産所需的成本。

9、Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：

這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10、Standardization（标準化）：

實施規格的标準化，為不同的産品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這隻是标準化的其中一環，組織應擴大标準化的範圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。

降低策略

一、降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風暴的影響，國内籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據經濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調查“制造業經營實況分析”結果發現，在制造業中有高達百分之六十三點四九的業者認為，市場競争激烈是經營上所面臨最大的困難，其次依序為彙率變動不穩，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滞以及管理及技術人才不足。

由此可見，企業在面臨國際間日益激烈的競争，産品生産周期逐漸地縮短，消費者的産品需求多樣化，以及産品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。

二、影響策略的因素

以上的成本降低手法，你應該如何選擇适合的，在拟定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1) 所采購産品或服務的型态。

2) 産品所處的生命周期階段。

3) 年需求量與年采購總金額。

4) 與供應商之間的關系。

如何降低采購成本

課程大綱：

1、采購與成本

2、采購成本分析的基本理念

3、供應商價格分析

4、采購成本分析的過程

5、影響采購成本的因素

6、采購成本降低技巧

首先，所采購産品或服務的型态，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型态有所轉變，策略也必須跟着作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與産品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關系，産品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C産業為例，非常明顯的，産品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，隻有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

三、降低采購成本的策略（産品生命周期）

-依産品生命周期來訂定采購項目在其産品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其适用的手法。

1) 導入期(Emergence)：新技術的制樣，或産品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目标成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。

2) 成長期(Growth)：新技術正式産品化量産上市，且産品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠杆采購獲得成效。

3) 成熟期(Maturity)：生産或技術達到穩定的階段，産品已穩定的供應到市場上。價值工程、标準化

的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節省成本的目的。

4) 衰退期(Decline)：産品或技術即将過時(obsolescence)或将衰退，并有替代産品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

四、降低采購成本的策略（供應商）

-依采購特性及于供應商之關系來訂定

1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase)：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高。但是，也必須确認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。

[策略]：采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。

比較分析各供應商報價。

比較目錄或市場價格。

比較過去的采購價格記錄。

比較類似産品采購的價格。

2)杠杆采購(Leverage Purchase)：杠杆采購指的是長期持續性的随機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特别敏感，或是産品上市的壽命非常短所導緻，使得采購不得不随時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

價值分析(Value Analysis)。

分析供應商提供的成本結構。

進行成本估算

(Cost Estimates)。

計算整體擁有成本(TCO)。

3)重要計劃的采購(Critical Purchase)：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

計算整體擁有成本分析整個供應鍊的成本結構。

如果重要計劃的采購案一旦變成重複性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

4)策略

性采購(Strategic Purchase)：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books)，并找出可能改善的部分。

計算整體擁有成本(TCO)。分析整個供應鍊的成本結構。

使用目标成本法(Target Costing)。讓采購或/及供應商早期參與新産品開發(EPI/ESI)。

五、利用互聯網降低采購成本

1)企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過于昂貴或者質量低下，無論在生産過程中如何管理和控制，其産品都将直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由于過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。

2)首先，利用互聯網可以将采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統将需要采購的信息統一彙集到總部，然後由總部再通過網絡統一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。

3)其次，利用互聯網将生産信息、庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對産品的影響。如美國的Dell公司通過其靈活的網上采購系統，将其零部件庫存時間壓縮到一周以内，而其它電腦

公司則多大一個月甚至三個月，這對計算機硬件産品一天一價而且不斷下降行業來說，積壓庫存意味着你的産品的零部件價格總是比現在價格高，這也是Dell公司為什麼能以比同行低15%的價格進行優惠銷售的重要原因所在。

4)第三，通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的幹預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。

5)第四，通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業生産需要的進行供應，同時又不影響生産和增加庫存産品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多中間環節，實現零周轉。

6)通過在互聯網上發布求購信息和“實時視頻會議”系統，可以讓全球的供應商報價與竟價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如一溫州

個體戶，免費在網上發布了求購鲨魚皮的消息後,3天内，就收到了韓國、日本、秘魯的多家機水産商的報價，最低價格到溫州為50元1公斤，而當時溫州的價格為150--200元1公斤。

7)注意問題。利用互聯網實現采購成本降低必須注意以下幾個問題：

1.其一、必須與企業的内部經營管理系統，特别是庫存系統和生産系統（商業部門是銷售系統）進行數據共享，使得采購部門能及時了解信息在網上發布訂購信息；

2.其二、企業站點要設立專門網頁提供企業需要的産品的種類、型号、數量和供貨時間，以及聯系方式等；

3.其三、最好是與少數幾家供應商建立長期合作關系，并實現采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業利益，因為80%的利潤來自20%産生利潤地方。

控制方法

一、集中采購

——采購規模優勢更大化

“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。集中采購的優勢在家電行業最為明顯。

然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。以海爾集團為例，電纜是海爾衆多産品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和産品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等産品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠标準化的标準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購産品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

二、聯合采購

利用行業協會公共平台聯合抵禦風險

集中采購基本上是一個大企業把采購規模優勢更大化的手段。沒有多品類的産品線，産品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競争力相對比較強。某大型集團公司的采購經理講“規模的大小直接決定了企業在産業鍊的說話權，大企業拼命壓迫小企業降低價格是采購的普通現象。”

隻有實力規模強大的企業才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的采購策略。但中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，争得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生産企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障産品質量。

三、第三方采購中國企業尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業将産品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競争力。但采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官裡克特所言，“生産采購包含着許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會将IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競争優勢。”在中國企業裡大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國并不适合。

四、全球一家，增加企業的底氣

受原材料漲價的威脅，能實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競争力。去年10月，因為鋼材漲價，業内風傳家電産品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機産品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網絡，使得它的材料成本低于中國同類企業。

在利用全球材料上，值得特别提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特别強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細緻，現在注意了這個問題，所有供應出口産品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.

五、提高産品附加值解決問題還需從長計議

當原材料漲價導緻成本吃緊之後，企業才開始采取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在産品那一端做做文章，如創新款式、結構或功能等，想辦法使你的産品個性化，不具有可比性，從而提高性價比。

因為，通常越是産品附加值高的生産環節，對原材料漲價的态度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，産品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。要增加産品附加值，一個是增加産品的技術附加值，一個是增加産品的品牌附加值。這兩個都很重要，要從産品上面做足功夫。

項目型企業如何通過信息化手段降低采購成本

1、建立标準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。2、在物料信息庫的基礎上，将供應商、采購成交價格、供應商報價、采購員詢價等信息進行關聯。3、将物料的到貨及時性、售後服務與供應商的評價評估進行緊密的聯系。通過以上三個步驟，形成完整的物料采購和評價體系，可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。

傳統方法

1、設計優化法

所謂設計優化法，即在産品設計開發時就注意到材料、器件的選用，以合适的而不是最好的物料用于新産品中，使得産品在保持性能滿足市場要求的情況下達到最低的成本。

為什麼将設計優化放在降成該方法的首位呢？大家都應聽過這樣的話，“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而産品的設計開發就處在開始階段，一旦新産品定型，其所使用物料也就基本确定，雖然日後可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新産品的成本也基本确定。當然，你會說我可以通過日後對零部件降價來降低成本嘛，不錯，但這種通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差别很大，有時甚至會有成倍的差距，而如果設計人員在選材時，忽視産品定位，一味追求高質量高性能，選用最好的部件，日後雖然可通過降價實現部分收益，但遠沒有在開始時就選用适合産品定位的器件效果來得好。舉例來說，若A産品定位于低端，需用到一種部件，現有兩種選擇X、Y部件，都能達到性能要求，相關性能價格信息如下：

如果你是一位設計開發人員你會選擇那個部件？我想你肯定會選擇Y部件，因為雖然看起來Y部件日後帶來的降價收益較低，但是從一開始我的産品就會有競争優勢，且總成本也會比選擇X部件低。上面這個例子很簡單，而實際中很少有如此容易做決定的情況，這就需要設計開發人員一定要有成本意識，在産品的設計開發階段就要對所用物料、部件進行權衡選擇，使零部件和産品的市場定位相匹配，做到合理成本，防止出現“質量過剩”或“質量不足”的現象，使産品具有最佳的性價比。

2、成本核算法

所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，确保部件的價格的合理性。成本核算？說得容易，可要怎麼做呢？這裡說的成本核算，并不是說算出來的價格就100%準确，而是要通過核算，給你一個價格的範圍，防止出現價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應用于加工較為簡單的钣金、注塑等行業，價格的核算也比較簡單，一般為部件價格=材料成本+加工費用+合理利潤。材料成本基本上比較容易确定，原材料價格來自市場價格或領料價格，材料的耗用可采用秤、量的辦法，材料成本=單價*耗用（淨耗用+損耗）。加工費用核算起來比較麻煩，本人的經驗是一方面由供應商提供，一方面親自到現場考察測量，另外結合一些媒體介紹，綜合總結出一套計算方法，力求簡單實用。在這裡介紹一下本人原單位對一般注塑件的核算方法，即根據注塑機設備不同，按不同注塑機的噸位制定費用标準，并考慮一模幾穴，每模時間等因素，設定計算公式進行計算。利潤方面根據雙方的共識設立比例或金額計算，在此基礎上即可大體估計部件價格。再次重申，這種核算隻是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不适用此方法，同時計算的公式也要根據經驗和實際情況不斷調整更新。

3、類比降價法

所謂類比降價法，就是通過與結構、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。類比降價法的一個關鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應經過驗證，确實具有競争力，否則類比下來的結果可能适得其反。很多廠商都碰到過這種情況，自己的産品與對手類似，為什麼對手的價格會比我低呢？當然原因很多，但有一點可以肯定，通過類比你一定會找到一些原因，這往往是因為對手在用料、和結構方面領先于你。在以前的工作中，我們就發現過很多這種問題，比如說對手使用的鋼闆比我們薄，對手的部件結構更科學等等，發現這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，就可以實現部件成本的降低，同時，使自己的産品更具有競争力。

4、招标競價法

所謂招标競價法，就是通過組織供應商進行招标，利用這種方式實現零部件降價。招标競價法目前已經得到廣泛的應用，而且除了傳統的現場招标外，網上招标的方式也越來越多的被企業采用。考慮到這種方已廣為所知，在此就不作詳細的介紹，重點想談一下招标的一些注意事項，這裡我們以生産物資的招标為準。生産物資的招标，參加招标的供應商一般為該企業現在的供應商，要想取得良好的效果，在招标前就要做詳盡的準備。首先，對招标的物料要心中有數。要了解招标物料的采購數量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招标的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應商有充分了解。要想組織招标，供應商數量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業供貨有一定的穩定性，且随着降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要适時引進1-2個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招标效果。再次，要對招标後配額的分配要仔細斟酌。招标後的供貨比例對供應商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應商的投标态度。

5、規模效應法

所謂規模效應法是指企業将原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規模優勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現降成本的方法。

大家一般都有這樣的經驗，在買東西的時候，随着批量的加大，采購價格會不斷降低。規模效應法也是應用這種方法，通過大批量的采購，争取到最優惠的價格。這種方法在原材料的購買方面效果顯著。

6、國産化降價法

所謂國産化降價法，是指通過将進口部件由國内廠家生産，提供從而實現降價的方法。把國産化作為降低成本的方法是由中國目前的實際情況決定的。很多生産企業都有部分部件需從國外進口，而且往往是關鍵部件，成本很高。而中國目前生産資料的價格很低，且很豐富，這些部件若能在國内生産，别的不說，光運費、關稅等費用就可以節省很多，而且實際上國産化的部件帶來的成本降低往往出乎人們的意料。因此，國産化對那些進口物料很多的廠家來說，無疑是降低成本的極重要的手段。但要實現國産化，也不是件簡單的事情。首先，這些進口部件一般技術含量都比較高，這就對要進行國産化的廠家的實力提出很高的要求，其次，國内有這樣的廠家，但生産廠家如何能找到并聯系到他們呢？這就得靠生産廠家得采購尋源得能力了。

以上介紹了一些傳統的降成該方法，且這些方法主要用于生産制造行業，當然，方法肯定不止這幾條，在此希望能起到抛磚引玉的作用，也希望廣大企業能從中受到啟發，合理應用這些方法，取得良好的效果。這些方法在今天仍然有其獨特的作用，但也應該看到，它們過于注重從局部考慮問題，而忽視了整體的利益，有一定的局限性。

采購最基本的職責就是保證所購産品的質量，和供應商的售後服務跟得上公司需要的前提下，能購得物美價廉的産品。最有能力體現的就是能把握好采購的度，能做好行情降價和漲價的物料供應。在大起大落的環境中能為公司降低直接原材料成本，搏得自己的産品多占領市場份額的機會，就是優秀的采購。

如何核算漲價的征兆

1、你打電話給供應商了解情況，供應商表現出惜售的狀态。

2、有經常給你打電話詢訂單的供應商家（有長期業務的商家具有代表性）。近段時間變得在你的電話鈴聲中消失了。

3、你要訂單，不是價格沒給到位，對方對你的需貨量打折的情況下。

4、你供應商對你大叫前生原材料漲得很多，或有什麼意外情況，導緻某一種市場走俏的原材料不能生産，或減少等很多情況下，可能物料要漲價的局勢比較大，你作為一名采購員就是密切關心行情動态了。

證明有漲，要做好如下準備工作

1、分析現在行情漲，是你公司用量的淡季還是旺季，淡季有用就行，不給生産斷貨，旺季就得确保此時的低成本購進。

2、分析出漲價的具體原因：這種漲勢會不會導緻求大于供，有沒有人為炒作，就是前生原材料緊張，能緊張多久。還波及的範圍有多大，受不受國際因素的影響，與石油，人民币的兌付等問題關聯有多大等到。

3、隻有從根本找準的漲勢的原因，才能對症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，當然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所覺察的情況下，先與信息不好，或對你公司合作很好的客戶手中購上一擔貨。這時你可以稱你公司的用量加大，什麼的，以能購得多點好，最好是價格不漲，或稍有表示。抓住時機，漲價時有時是需要分秒必争的。

5、漲價要沉得住氣，不要一聽供應要調價，馬上就不知所措，或者說有的緊跟其上。要靈活運用，多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，萬一供應商因為特别的原因推辭送貨，或不送，到時急得人是你，賣了高價賺錢的是供應商。

6、漲價時訂購一定有必要采取多項選擇，不要讓你對供應商的信任導緻你需要的産品遲遲不能到庫，越是漲價，供應商的前生材料還是緊，說不定供應不可能在你這拿了訂單，但是你可能對自己能不能購上原材料心中一點底都沒有。這也很正常。你不耗不起與他們賭或者說事後來處理的，為此越是行情不正常，采購人員越要警惕小心。一顆紅心多手準備，勝多失少。

降低措施

1、制定采購預算與估計成本

2、供應商的選擇

第一，選擇供應商的數量。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競争性招标采購、有限競争性招标采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招标采購和非招标采購。我們認為，在項目采購中采取公開招标的方式可以利用供應商之間的競争來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招标方式的合理組合使用，也将有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會産生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購産生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家财政金融政策的調整、市場利率及彙率的波動、通貨膨脹的存在及戰争罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的内部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

4、供應商的管理

第一，與供應商建立直接的戰略夥伴關系。

對于采購方來說，一旦确定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系。雙方本着“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙赢的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其産出規模的穩定性。這種戰略夥伴關系的确立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指标等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的後續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

成本管理與控制

我國采購成本控制現狀及弊端

1)片面地注重采購價格控制

傳統的企業采購通常将重點放在與供應商之間的價格談判以及争取更大的價格折讓等方面，既不重視合同中關于售後服務條款。也不重視與供應商戰略性夥伴關系的建立、培養和發展，以及自身采購流程的優化，對采購貨物的質量、交貨期等問題通常采取事後把關的方式加以控制¨。這種通常以價格作為供應商選擇标準的做法，無論從眼前還是從長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的收效。

2)采購成本管理的觀念陳舊

産品生産耗用材料的多少，除生産過程能否節能減耗以外，更重要的是取決于産品的設計方案。面對企業之間的競争日益加劇，管理者雖已意識到産品生産成本控制的重要性，但往往認為成本管理就是控制産品的生産成本，将控制的責任歸結于生産環節，而不是從産品的設計、替代材料等方面加以考慮。殊不知單靠成本節省和控制生産成本是難以确立企業長期競争優勢的，因而要控制采購成本必須樹立創新型、全局性成本管理觀念。

3)采購管理制度不健全

從宏觀上看，我國尚未建立一套行之有效的、規範化的企業采購管理制度和采購行為準則。企業内部方面考察也缺少健全的采購制度。采購本身是一門包容和涉及管理、貿易、法律、保險、制造、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項複雜專業的管理科學。鑒于采購科學本身的複雜性，以及在企業經營和管理中的重要地位，現代企業管理中，采購管理應是由具備專業知識和技能的專業人員來承擔的專業工作。但在企業管理層認為采購是油水最足、漏洞最大的環節，因而采購重任總是把握在企業領導手中，憑個人主觀意識幹預采購工作，或者将采購工作交給一些未受過采購專業知識和技能培訓的不懂業務或經驗不足的親信進行管理的狀況比比皆是。從而導緻采購材料質量不符合要求、材料性價比低下、成本居高不下的惡性循環。

4)采購信息不通暢

采購信息可以通過網絡、報刊雜志、電視廣告、電話查詢、市場調研等途徑來獲得。而我國有很多企業對材料市場缺乏研究，未能把握市場動态，沒有建立企業自己的價格信息系統，不能充分利用互聯網及時獲取供應商和市場信息，不了解國際市場對國内市場和行業市場、國内市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應，失去了很多直接采購機會，采購價格信息不及時，也加大了采購成本。

2采購成本管理與控制措施

1)樹立全方位成本管理觀念

企業要降低采購成本，不能片面地注重采購價格的降低，應樹立全方位成本觀念。在選擇供應商時，應把所購貨物的性價比作為采購決策依據。既要考慮采購價格，也要注重貨物的質量、性能和供應商的承諾，如售後服務、保質期、送貨與安裝等。企業降低采購成本的另一舉措就是要注重産品設計的創新，在保證和提高産品質量、性能的前提下，通過改變材料狀态減少原材料消耗，科學嘗試材料替代降低材料成本。

2)建立和完善企業采購制度

嚴格的采購制度和操作程序不僅能規範企業的采購活動、提高效率，還能明确責任人的工作權限，理順物料采購的流程、相關部門的責任和關系。采購制度應包括：采購計劃、申請、預算制度；招标、投票和定标制度；采購驗收和審核制度等，如采購方在采購項目使用前應組織相關人員進行調試、驗收，必要時可聘請專家共同組織驗收或聘請國家認可的質量檢測機構參加驗收，确保在正式使用前各項性能指标等完全滿足各項采購要求，驗收成員應當在驗收書上簽字，對驗收質量承擔責任等。此外還應建立采購人員業績考核與培訓制度。

3)選擇合理的采購方式和渠道

企業除了可以通過與供應商面對面談判采購以外，還可采用公開招标采購、電子采購等方式。公開招标采購方式是競争最充分的一種采購方式，企業大宗采購，首先應該考慮公開招标采購方式，它能實現廠家直供、争取價格優惠、節約采購費用、降低采購成本、提高采購質量的目的。電子采購也是現代企業采購的一種有效方式，它能優化采購過程，縮短采購周期，提高采購效率，降低采購成本。為了能獲得最優的采購渠道．企業應加強市場調查，建立供應商信息庫。

對企業采購有關的供應商要建立詳細的信息檔案。供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。重點材料的供應商必須經質檢、物料、财務等部門聯合考核，如有可能要實地到供應商生産地考察。在确定企業的合适供應商後，企業應采取穩定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協同發展的長久合作的良好關系，謀求共同發展，這樣既可以降低材料采購成本，确保采購主渠道的暢通，又可強化與供應商的密切合作關系，共同抵禦市場風險。

4)考慮綜合成本選擇最優采購方案

影晌材料價格的因素較多，價格波動較大，為了保證充足的貨源和實現最優采購成本目标，采購人員必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。企業也可在确定的多家供應商中，通過招标、詢價、談判等方式，實施比價采購。企業還可在綜合考慮成本的前提下，進行成本分析，通過調整采購批量，選擇合适的進貨地點、運輸方式等，選擇最優采購方案，降低采購成本。