基本内容
高盛集團（高盛）是一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資，咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。高盛集團成立于1869年，是全世界曆史最悠久及規模最大的投資銀行之一，總部設在紐約，并在東京、倫敦和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立于緊密一體的全球基礎上，由優秀的專家為客戶提供服務。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。随着全球經濟的發展,公司亦持續不斷地發展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發現和抓住投資的機會。
公司創立
高盛公司成立于1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時隻有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期裡由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉後來高盛增加貸款、外彙兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入并迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。
但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持着保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢複了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、擡高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛産業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司内部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“曆史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——将不再繼續，即日生效。”自此以後，合夥人的等級特權将不複存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。
盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功于兼并和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼并。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行抛棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼并收購部的弗裡曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗裡曼德便坐在位于費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥争中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的鬥争給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好征兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀态的和小型、中型公司以及進入《财富》500強的大公司并肩戰鬥的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意并購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意并購，于是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間裡，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。
1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，并初步控制了事态。弗裡德曼建議重新考慮一下自已的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗裡德曼後來說：“我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務’。我們說：‘明天我們還會回來’。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。”最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執着精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競争對手認為高盛這一舉動是僞善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年并購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年并購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，并購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指标再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司進入外彙交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，标志着高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問範圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到隻靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。于是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，并自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年内，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部隻翻了兩番。
投資銀行業與其他産業一樣，一項業務創新并敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發迹，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
發行風波
公開發行的夭折使高盛元氣大傷。
華爾街最後一家大型合夥人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。
1998年10月19日的下午，高盛189位合夥人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式----兩年一度的華爾街最高成就：高盛合夥人授勳典禮。今年的聚會也許是高盛129年曆史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合夥人----因為高盛本打算近期公開發行，這意味着有50至60位本來即将任命的合夥人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。
但是6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，于9月末擱淺，并正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的裡程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由于一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那麼公開發行會将高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，将公司估價為70億美元，遠遠達不到将公司财富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：“适當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們隻能往前走。”但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光并公諸于衆。它挑起了公司一般合夥人和有限合夥人的矛盾，并證實了華爾街上盛傳的謠言----高盛投資銀行家與交易員的競争關系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。
發行目的
高盛公開發行的正式原因之一是“使資本結構與公司使命相契合”。但不可否認，許多合夥人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根士丹利及美林都小（1998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但目前的行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本隻會使公司能更好地決策，競争對手也認為高盛并沒有由于資本缺乏而受到限制。DLJ證券公司的行政總裁萊比說：“我希望能找到由于資本不足而使高盛不利的業務。”
實際上，問題不在于高盛資本的數額，而在于資本結構和資本的穩定性。當合夥人變為有限合夥人，他們可以抽回資本；若大批的合夥人變為有限合夥人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合夥人紛紛逃之夭夭。(而公開發行的主要倡導者柯賽，于1994年成為行政總裁，并不是巧合)。目前對于這方面的限制更為嚴厲：當合夥人變為有限合夥人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。
另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地産公司，在高盛投資了相當大的數目----1998年中期為15億美元，占總資本的23%。由于高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東占有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。”
政治脈絡
高盛的一把手被提名美國政府的财政部長，美國國務院的二把手再度加盟高盛，這兩條白宮的人事變動新聞最近被世界各大媒體頻頻報道，人們都在咀嚼新聞背後的含義，而最讓人浮想聯翩的是有關“高盛幫”的傳言，鮑爾森和佐利克的官場沉浮再次向世人掀開了美國政商互動的神秘一角。
高盛集團很早就有向政界輸送高級管理人才的傳統。
早在上個世紀30年代，當時的高盛集團董事長西德尼•溫伯格就開創了向政府輸送高官的先例。溫伯格本人是從為合夥人擦鞋開始其職業生涯的，他以身作則從華爾街邁入白宮，先後為羅斯福總統和杜魯門總統當過高級經濟政策顧問。
從上世紀80年代中期開始，先後又有多位高盛人踏入政途。1985年，時任高盛聯合董事長的約翰•懷特黑德加入裡根政府，官居副國務卿，時隔不久時任高盛副總裁的羅伯特•霍爾邁茨又踏入白宮，成為裡根政府的助理國務卿；1992年，時任高盛聯合董事長的羅伯特•魯賓離開高盛，出任克林頓政府的首席經濟顧問，兩年後調任财政部長，以其卓越的表現被媒體稱為“自漢密爾頓之後美國最成功的财政部長”，與格林斯潘并稱“美國20世紀90年代經濟繁榮的兩大設計師”；1999年，時任高盛董事長的瓊•科贊離職，成為新澤西州民主黨參議員，2006年1月更以高票當選新澤西州州長；
2002年12月，高盛前任聯合董事長斯蒂芬•弗裡德曼來到白宮，成為總統經濟顧問委員會主席，現任白宮外國情報咨詢委員會主席；2003年12月，高盛總裁兼首席運營官約翰•塞恩出任紐約證券交易所首席執行長；就在鮑爾森獲提名前不久，前高盛公司歐洲分部主管喬舒亞•博爾滕剛剛榮升白宮辦公廳主任。除此以外，高盛前合夥人肯尼思•普羅迪曾經擔任美國政府下屬的美國進出口銀行總裁兼董事長，還有不少高盛“畢業生”走入國會山，成為舉足輕重的國會議員。
正因為高盛培養了數不勝數的政界要人，高盛才得了一個美稱－美國政界經濟高官的“黃埔軍校”。獨立思想庫布魯金斯學會高級研究員史蒂芬•赫斯日前在接受福克斯新聞台記者采訪時就不無感慨地說，“在美國，我還不知道有哪個公司能向政府輸送這麼多高官”。
2006年5月30日，美國總統布什在白宮玫瑰園宣布，正式提名著名投資銀行家、高盛集團董事長兼首席執行官亨利•鮑爾森接替斯諾出任美國下一任财政部部長。據悉美參議院金融委員會将于7月11日開始對鮑爾森出任财長舉行聽證會。
2006年6月19日，美國常務副國務卿佐利克突然宣布辭職，預計将于7月正式離開國務院。佐利克說自己将投身高盛集團，但沒有透露具體職務。據此間媒體最新報道，佐利克将擔任高盛集團副董事長兼高級國際顧問團主席，負責制定高盛的全球戰略。高盛對佐利克來說一點也不陌生，上世紀90年代初期，佐利克也曾在該公司擔任高級國際顧問。
