公司概況
戴爾公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。創立之初公司的名稱是PC's Limited，1987年改為現在的名字。戴爾以生産、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生産與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾的其他産品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊産品。
1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國第一大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領先地位。當公司逐漸發展到其他非電腦領域後，公司的股東們在2003年股東大會上批準公司更名為戴爾公司。如今，Dell Technologies 在改變全球數字化格局方面發揮着重要作用。
戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售産品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種産品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也确保戴爾的産品還未生産出來就已經售出。
總部設在德克薩斯州 奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT産品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業标準技術的産品和服務，不斷地緻力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個财季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
财政信息
1984年公司草創時注冊資本為1000美元，是德克薩斯州法律所規定的最低額度。但是到2003年6月，戴爾的市值已經達到800億美元，營業額則達到310億美元。
戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業内任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明确地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競争性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
互聯網優勢
戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競争優勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。
接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營着全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾PowerEdge服務器運作的 www.dell.com網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨币報價，目前每季度有超過10億人次浏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在www.dell.com網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列産品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且随時監測産品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商共享包括産品質量和庫存清單在内的一整套信息。戴爾公司利用互聯網将其業内領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
市場動态
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競争對手。
開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司于1998年8月将直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力将銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務： 企業客戶：大型及中型公司
全球客戶
政府及有關機構
家庭及小型企業
目标市場： 電信業
銀行業/稅務業/金融業
政府
跨國公司
教育/研究機構
市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一财季中表現突出，産品出貨量增長了48%。根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的服務器出貨量排名第一，市場份額占24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。
基礎設施及運營狀況
中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）于1998年8月在租來的廠房裡開始運營，并于2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。位于福建省 廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務器日産量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日産量是原有客戶服務中心的3倍。于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生産設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。
中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在于促進包括新的系統平台、外圍設備、軟件和服務産品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機産品設計和開發工作。
戴爾國際服務（中國）中心 （DIS China）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心于2002年底投入運營。戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要内部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅、印刷電路闆、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠标和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。
市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器産品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。
産品類别
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦
面向家庭或小型企業的 Inspiron 筆記本電腦
OptiPlex 企業級台式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 服務器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影
戴爾哲學
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買産品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來确定配置、獲得報價及訂購産品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便于企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的産品。
戴爾公司為全球首要的計算機系統制造及相關服務提供商，緻力為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立于1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《财富》雜志美國500強企業的第48位，《财富》雜志全球500強企業的第122位。
戴爾的哲學：直接面向客戶
戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在于我們通過直接銷售基于業内标準的計算産品和服務，始終如一地專注于提供最佳的客戶體驗。直接業務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業務模式的基礎上，戴爾又在業内率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，深得客戶好評。
駕馭互聯網的威力
戴爾公司的業績還得益于我們在運用互聯網科技提高運營效率，強化并擴展了直接模式的競争力。戴爾公司于1994年創辦了 www.dell.com 網站，并在1996年增加了電子商務的功能，一年後成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業。
戴爾公司還将互聯網的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關系管理的整個業務流程當中。今天，戴爾公司的商務網站銷售額在全球排名第一。
将直接模式的效益帶給中國客戶
自1998年将直接經營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設立的530條免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買産品。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,580個城市。
戴爾公司于1998年8月在廈門設立中國客戶中心（CCC）。新廠房于2001年3月獲得了ISO9001（2000版）和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務所需的銷售、制造和技術支持等功能。此外，位于上海的中國設計中心（CDC），在大連設立的戴爾國際服務（中國）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台灣建立的國際采購網點，為戴爾公司今後進一步拓展在華業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦"多元化"模式曝光企業成長再度提速
導讀：據最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦産業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬件産品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待着答案。邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了一個
産業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，現在，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司現在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和台灣的外圍設備随處可見，工人們三五分鐘就可以組裝出一台嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚歎，也讓業界同行無不相形見绌！
盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極緻，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路隻能是向其它産業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之後推出的又一重大發展戰略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？
在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地将戴爾公司比作是計算機硬件産業裡的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬件超市發展，将公司打造成一個無所不包的硬件王國，而不是僅限于個人電腦領域裡。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件産業滲透：網絡交換設備、打印機、數碼産品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬件産品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領域裡繼續獲得成功，也許在某些個相關産品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域裡，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法确定。
随着戴爾擴張步伐的加快，公司的競争對手也不斷增加，現在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競争，而是戴爾想和每個公司競争。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競争優勢，而且還會導緻産業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競争的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什麼産業，這些基本道理都是一樣的。"
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競争對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治着，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間裡就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界标準，盡最大可能忽略廠商之間的産品區别，使戴爾公司的産品成為通用的計算産品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競争對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的産品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的産品标準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網絡交換産品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競争對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的産品通用性較差，産品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競争對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務"的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以産品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間内不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最後的幸存者。
"入鄉随俗" 戴爾電腦放棄零庫存
在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾産品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎麼跑到這裡來賣貨了？
戴爾"号稱"将直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地采用了和國内其他IT生産商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上産品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。
零庫存的前提是按需定制的"工廠-訂戶"模式，訂一台産一台，産一台賣一台，否則有固定型号的量産就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款産品，而不是在強調按需定制，隻不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定制？當然也行，你可以要求戴爾為你加一條内存或加一塊硬盤。不過，如果這也稱得上定制的話，國内IT廠家自從銷售電腦那天起就在這麼"定制"了。當然，真正的按需定制還是有的，但主要是面對政府企業等大客戶而言。
不支持零庫存的國情
戴爾在中國為什麼不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鍊有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的将産品三天内從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場裡可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了産品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處于較低的水平：美國人買一台電腦稀疏平常，算不得什麼大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深谙此道，在中國幹脆采用分銷和直銷結合的形式，能賣出産品就行。畢竟産品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競争者。分銷，是戴爾适應市場的行為。
海爾"試水"學成四不像
但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國内企業也跑來"試水"直銷和零庫存。
這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現了"零庫存"，卻引來了一片質疑；海爾生産線的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生産，結果總部确實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。于是直銷成了一種分散倉庫的"體力運動"。這種僞零庫存，令企業得到的也隻是一個管理優秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應的直銷體系花費大筆資金。
中國企業想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這麼說也許有些絕對，因為已經有中國人"實現"了按需定制和零庫存，那就是中關村攢兼容機的小門臉。
