影響因素
第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引着戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導着戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和産業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而産業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競争者，替代者以及潛在的競争者。
同時戰略管理也和内部因素是相關的。内部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競争力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略曆程》）：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
管理模式
能力戰略
基于能力的觀點認為組織是一個知識系統，在組織中通過學習創造新的知識并把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動态能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競争本質在于公司能力的競争，因而考察公司的競争戰略與競争優勢不能僅從公司外部的産業環境入手，而應該關注公司的内部，公司競争優勢來源于公司的能力（特别是公司的核心能力）。
國際市場中資源與能力的協調運用：
從戰略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經營存在着諸多的不确定性，因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不确定性，但公司在未來戰略的實施方面增加了資産成本與機會成本并降低了靈活性。
因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎。但是，不同市場的特質與環境是不同的，這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都适合跨國公司，尤其是在新環境中，有些資源與能力根本就不适用。
資源戰略
基于資源的觀點認為，公司内部環境同外部環境相比，具有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、超越和創新。企業内部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競争優勢的關鍵，決定了一個企業在市場中的競争地位。
企業可以通過資源關聯性增長，實現企業市場的擴展，最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。随着跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構，實現R&D本土化，這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依托，才能更好的提升跨國公司的競争力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構，這就是一種基于資源的戰略模式。
三種狀态
戰略形态是指企業采取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形态。
拓展型戰略
拓展型戰略是指采用積極進攻态度的戰略形态，主要适合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生産規模、提高生産能力、增加産品功能、改進産品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低産品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有産品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新産品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競争戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競争力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處于行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業采取的有别于競争對手經營特色（從産品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為“經營戰略”、“業務戰略”或“直接競争戰略”。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱“多行業經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，采用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略适合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資産的利用率，通過擴大經營範圍，緩解競争壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競争優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利于實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競争力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是采取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間采用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生産企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在中國，聯合經營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合并戰略、企業兼并戰略四種類型。
企業合并戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資産、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。采取合并戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資産，增加合并風險。
企業兼并戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資産或控制權的聯合形式。其特點是：被兼并企業放棄法人資格并轉讓産權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼并企業獲得産權，并承擔被兼并企業債權、債務的責任和義務。通過兼并可以整合社會資源，擴大生産規模，快速提高企業産量，但也容易分散企業資源，導緻管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是采取穩定發展态度的戰略形态，主要适合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持産量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競争水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競争力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是采取保守經營态度的戰略形态，主要适合處于市場疲軟、通貨膨脹、産品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匮乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低産量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資産以償還債務或停止經營活動的戰略。
收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化産業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，并能通過集中資源優勢，加強内部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導緻士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化産業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。
研究内容
企業戰略的研究，必須對區域整體發展戰略有準确的把握。區域功能定位主要指根據規劃區以前所作的相關規劃或者政府工作計劃進行深入分析、研究，确定規劃區的區域功能定位、區域功能布局等，作為産業規劃方案制定最直接的依據。
規劃實施方案：
規劃實施方案是實現産業發展規劃的計劃和路徑，主要是推動産業按照産業目标向前發展的一系列對策、措施的集合，不但能落實到各個産業部門，而且能落實到各個空間地塊。規劃實施方案的提出，主要涉及到戰略階段的劃分、發展模式的确立、推進措施的建議等内容。
執行體系
戰略确定了，怎麼建立一個戰略執行體系并不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指标、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這裡的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀态與布局，組織結構隻是組織狀态與布局最後的一個載體、一個框架。
案例分析
案例一
沃爾瑪
1955年，當美國著名财經雜志《财富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。曆經數十年的風雨曆程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《财富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展曆程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇裡大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，隻是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。
1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《财富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持着強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國内外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇迹。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇迹的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勳章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆隻有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，隻有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，隻要他改變一下購物習慣，換到别家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫着其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非隻停留在标記和口号上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪内的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒适；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什麼需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以确保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪赢得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特别注重價格競争，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口号：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競争對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單将貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比拟的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使隻維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特隻有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時内便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準确性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指标的平均值分别高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
案例二
聯想
聯想收購IBM，終于進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局将會如何，企業診斷給你答案。
2005年2月，惠普公司在台灣地區出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，将競争對手明确地鎖定聯想。盡管這很可能是惠普台灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯想并購案的重視，以及那審視目光下隐藏的隐隐硝煙。
長期以來，國内市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據國内PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
同時，作為國内PC廠商必須要考慮到的是，國内消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新換代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使台式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生産和銷售能力，正是國内PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
聯想作為國内品牌電腦市場占有率最高的生産廠商，選擇收購IBM的PC事業部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒田野的窗，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
國際PC市場，特别是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低于國内。同時，IBM的筆記本生産和研發技術，一向持行業之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯想的收購無疑是值得的。
正如聯想自己發布的分析報告中稱：在收購IBM PC業務之前，聯想隻有大約3%的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發和技術優勢；再次，渠道和銷售體系也将為聯想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；最後，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路線的聯想而言，的确是無出其右的選擇。
但是，聯想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，後續的大量資金投入對于500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔得了龐大的支出？聯想品牌能否繼續保住曾經屬于IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競争能否“先為不可勝而後求勝”？
無疑，聯想若想在成功收購之後繼續他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國财富》企業研究所在彙總大量的資料，進行多方面訪談後，認為2005年起，聯想必須做好三項最重要的企業改造，才能真正在國際市場站穩腳跟，成為繼“藍色巨人”而後崛起的“紅色巨人”。
1.所有權策略：
國際上的跨國公司采用的所有權策略有三種：
1.股份占有
2.非股份參與
3.戰略聯盟.而聯想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業部就是一次典型的戰略聯盟式的所有權策略.
2.轉讓定價策略：
跨國公司的經營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業或同一國家的其他企業或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司内部各子公司之間進行商品和勞務的交換。
3.經營方式策略：
雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行複數産品生産的産品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以後才得以迅猛發展，其業務經營的範圍形象地說，就是“從方便面條到導彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業産品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業等各種行業。
4.技術産權資本化策略：
在聯想“蛇吞象”并購案之後，專家和媒體置疑最多的，是聯想與IBM合并之後，企業文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質是：聯想能否保留住原IBM團隊中的精英，并通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現赢利。在保持IBM一貫嚴謹、負責、技術領先的傳統基礎上，聯想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
盡管在收購合約中，聯想甚至将關于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達的卻是與聯想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認為：以前作為藍色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經傳的企業工作，于心頗有不甘。對此，聯想必須盡快出台有效的内部宣傳，強調聯想的價值，與員工産生共同意識。同時強調将帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。
企業戰略與股權激勵
通過戰略梳理達到“上下同欲”
戰略梳理往往容易被企業忽略。股權固然是将激勵對象與企業聯結為共同體的方法，但是能否達到企業和員工共同獲利的目标，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業的發展程度。如果企業在股權激勵之前沒有規劃出一個明晰的戰略目标和發展路徑，股權是不會具備價值含量的。
同時，員工對企業戰略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業骨幹不認同企業戰略，或者所謂的骨幹員工無法在企業戰略中找到明确的定位和作用，那麼股權激勵能有多少效用呢?
中國股權激勵專家薛中行分析稱，股權激勵的目的是将企業和骨幹員工聯結為一個共同體，股權激勵隻是一個黏合劑，而這個聯結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業戰略規劃。
從戰略角度确認激勵對象和激勵額度
理順戰略和股權激勵之間的關系後，激勵對象和激勵額度的确認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業戰略中起到關鍵作用的骨幹員工。從具體激勵對象的确定上，要通過企業戰略分析來明确那些處于戰略節點上的關鍵員工，并在确定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰略實現中發揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法确定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。
