為什麼要進行人才測評
心理學家奧裡·歐文斯先生認為：大多數人錄用的是他們喜歡的人，而不是最能幹的人，而且大多數決策者在面試的最初5分鐘内就做出了錄用與否的決定，并把面試的其餘時間用來使他們的選擇自圓其說。因此專業的面試官在面試時會注意調整以下這些心理因素：
1.歸因效應：面試官認為自己是全能的“上帝”，永遠正确，居高臨下的态度對待候選人，過分相信自己的直覺。
2.異性效應：面試官受異性吸引，尤其對外表氣質佳、言談舉止得體的異性容易産生好感。
3.首因效應(初始效應)：面試官對候選人的第一印象作用很大，在面試開始3分鐘内，85%的面試官己做出決定。
4.暈輪較應(聯想效應)：面試官容易被候選人的亮點所吸引，忽視觀察其他方面，往往會忽略候選人的全部特點。
5.對比效應：面試官在連續面試多名候選人時，做出的面試評估會受面試的前一個候選人的影響，并會有無意識地對前後候選人進行比較的心理趨向。
6.序位效應：面試官在連續面試多名候選人時，會對最初和最後面試的候選人印象特别深刻。
7.中央趨熱效應：面試官對連續面試的多名候選人評分時，當對候選人的評估感覺沒有把握時，打的分數往往集中在中間段。
8.惺惺相惜效應：面試官傾向于認同自己的“同類”(例如：同愛好、同氣質、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘職位的“異已“被拒之門外。
人才測評與人格
人格一詞，由日本學者譯自英文Personality，後直接引入中國。它來源于拉丁文Persona，原指戲劇表演時演員所戴的面具，而後引申為演員所扮演角色的特征。按照心理測驗的功能分類來看，人格測驗主要用于測量性格、氣質、興趣、态度、品德、情緒、動機、信念等個性中除能力之外的心理特征。科學研究和實踐也都證明，包括個性、價值觀、工作動機、職業興趣等這些“看不見”的特質，和一個人的将來工作表現有很大關系。
在傳統的招聘中，我們對于應聘者的了解一般來自于簡曆，從個人的教育背景，工作經驗，知識水平等方面來考察應聘者是否符合企業的需要。但在背景類似的候選人我們如何能夠挑選最适合本企業的人員呢？他喜歡與人打交道嗎？他的思維靈活性如何？他善于影響帶動他人嗎？他是否具備團隊合作精神？他的抗壓能力如何？人格測評正是幫助招聘企業“看到”這些難以觸摸的信息，因此在招聘中發揮了越來越大的作用，通過心理測評，招聘單位看到的就不再僅僅是簡曆中呈現的平面化的信息，看到的是一個立體化的應聘者。有了這些豐富的信息作為參考，甄選和鑒别就會變得更容易和更準确。
招聘中的面試，被面試官認為是最關鍵并很困難的一步，每次曆盡艱辛地從海選中甄選出來的合格者，總有幾個在試用期中被淘汰掉;“人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮雲不足以比其變” 。誠如蘇東坡所雲，探知人的工作是一項及其複雜的工作。那麼應該如何準确把握面試環節？
無論是有過應聘經曆的員工還是經常作為面試官的經理人，都會有太多的感慨。員工感慨的是，參加很多的企業面試經常會有一些很“奇怪”的事情發生，明明比另一個人更強些，但最終錄取的是别人。而經理們感慨的是：為什麼每次千辛萬苦地從一大堆應聘者中選拔出的合格者中總有幾個連試用期都無法通過就必須被淘汰掉，同時，又恍惚覺得那些沒有通過面試的應聘者中還有更合适的人選沒有被發掘出來。
為企業找到真正适合的人，是HR一切工作的基礎。
基本原則
普遍性與特殊性相結合
現代人才測評是針對一定崗位或職位的人員進行的，這就要求在設計測評要素和編制測評标準時，一方面要遵循測評工程的技術要求，另一方面也要充分體現工作崗位或職位的特點與要求。認真做好職務分析工作，是合理選擇測評要素，保證測評效度的重要基礎。
測評與評定相結合
在對測評信息進行統計處理和解釋測評結果時，要注意測量與評定相結合。測量是對人員素質或績效的定量描述，而評定則是超過這一描述權衡其價值大小。在現代人才測評工程中，定量的測量和定性的評定是一個有機的整體，測量是評定的基礎，評定是測量的繼續和深化。沒有準确客觀的測量，就不會有科學合理的評定；同樣，離開了科學合理的評定，即使有準确客觀的測量也難以發揮有效的作用。
科學性與實用性相結合
在進行人才測評時，一方面應盡可能提高測評的科學性，另一方面也要考慮現有的技術水平和測評條件，注重實用性。在實際測評工作中，應在這兩者之間較好地謀求一種協調。那種隻追求測評的科學性，而忽視現有的技術水平和應用條件，可能會導緻對大量測評工作的抹殺，反而不利于測評的開展和測評的技術水平的進一步提高。
精确與模糊相結合
在人才測評中，有些測評要素是可以很精确地進行測評的，例如機械推理能力；有些則是很難進行測評，例如口頭表達能力和自我認識，這時就需要進行模糊測評。模糊測評有兩種：一種是損失一定的精确性，尋求實用性；另一種是利用模糊數學原理進行貌似模糊，實則更精确的測評。在人才測評中應該是在模糊之中求精确，在精确之中蘊模糊。能精确處求精确，不能精确之處則模糊。精确測評與模糊測評相結合，應體現在測評要素的設計、标準的制定、方法的選擇、信息分析、結合評定與解釋的全過程中。
靜态與動态相結合
在現代人才測評中，靜态與動态相結合的原則首先表現在測評要素和測評标準的設計與編制上，靜态測評是以相對統一的測評方式在特定的時空條件下進行測評，不考慮測評要素的動态變化性。靜态測評的優點是易于看清被測者之間的相互差異，以及他們是否達到了某種标準的要求，這樣便于橫向比較，其缺點是忽視了被測者的原有基礎和今後的發展趨向。動态測評則是從要素形成與發展的過程，以及前後發展的情況進行測評，這種動态測評有利于了解被測者的實際水平，但不利于對不同被測者測評結果的相互比較。靜态測評與動态測評相結合還表現在測評方法的選擇上。心理測驗一般是靜态的，而評價中心、面試與觀察評定等技術具有動态性。在一次人才測評中，有的測評要素宜于用靜态測評的方法進行測評，例如專業知識、能力傾向等；有的測評要素則宜于用動态測評的方法進行測評，例如決策能力、人際關系與合作等。
常用方法
對于一個心理測量量表，其效度證據可以來自多方面，但最根本的是結構效度。如果量表是基于已有的理論模型，驗證其結構效度最常用的方法是實證性因素分析。根據第四軍醫大學MBTI約120萬份樣本數據分析，樣本數據和理論模型拟合良好(AGFI和NNFI分别為0.978和0.997)。究采用LIS-REL8.5對所獲結果進行了實證性因素分析，結果顯示每個維度對應的項目模型參數都非常顯着。模型拟合性檢驗表明，Σ=1489.29,P=1.00。這表明樣本觀測數據與模型拟合近乎完美，該量表的結構非常清晰，完全符合理論模型，具有非常理想的結構效度。
作用
人才測評是通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段。是為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據，為提高個體和企業的效率、效益而出現的一種服務。它在人力資源管理和開發中具有重要作用，主要體現在以下五個方面：
有助于人才選拔和使用
傳統的選拔作用方法帶有很強的主觀性和随意性，往往導緻員工不适應崗位工作、人浮于事的不良後果。而使用人才測評技術，可以全面了解人的素質，從而做到因事擇人、人職匹配。當需要企業從外部招聘人才時，可以通過人才測評來掌握應聘者的素質，從而擇優錄用。當企業内部需要做人員調整時，人才測評可以作為這種調整的重要參考依據，從而有利于人盡其才、才盡其用。企業在招聘人才時往往不是去尋找最優秀的人才，而是選用最适合企業的人才，因此在最初的人才識别時，面試官會根據與人才的初步面談對人才進行大緻的分類，然後運用适合企業和崗位需求的人才測評工具對人才進行測評，從中找出合格的人才。
有助于人力資源的全面普查
傳統的人力資源信息中，一般包括性别、年齡、學曆等簡單的信息。但在現代社會激烈的競争中，僅有這些信息是遠遠不夠的，因為這些信息無法全面準确地反映人員的素質，更難以判斷應聘人員能否滿足未來發展的需要。
所以，現代人力資源的普查不僅包括傳統的自然信息，還包括人員的能力水平和個人特點等素質方面的信息，也可以通俗的稱之為建立人員的"素質"檔案。企業可以根據現有人員的總體能力結構和特點，有針對性的進行培訓，依據人員特點合理使用與管理。
有助于為團隊建設提供依據
一個好的團隊不是一個一個成員的簡單相加，而是其成員之間的素質匹配要合理，凝聚力要強。而人才測評能較好的為建設一個好的團隊提供依據。
當個人或組織發展到一定階段後，就會出現發展緩慢或停滞不前，甚至出現退後的現象。這時候，可以通過采用一定的人才測評技術和方法對被測評者相應要素進行客觀評價，使組織和個人能夠進行反省和自我檢查，找出存在的問題、缺陷和不足，以便采取針對性的措施加以改善，如優化組織結構、改善思維方式、更新知識和觀念等等，使組織和個人清除前進中的障礙，實現可持續發展。
有助于自我認識和發展
對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，知道自己的長處和興趣在哪兒，從而在實踐中揚長避短，有助于個人職業生涯設計和職業生涯發展，實現更好的自我發展。人才測評在對人才的優劣勢進行分析是會所提供行為的标準，為被測評者提供揚個人之所長而補個人之所短的導航，每個人都有自尊和進取的需要，希望自己在人才測評中取得好成績、好結果，這就為通過人才測評來激勵員工提供了可能性。從行為修正激勵理論觀點看，獲得肯定性評價的行為将會趨于高頻率出現，而獲得否定性評價的行為将會趨于低頻率出現，因此通過人才測評肯定員工的正向行為而指出負向行為，能激勵員工自覺地按照他們所認可的測評要素以及标準來調整自己的行為，強化自己的基礎和實際技能，逐漸淡化自己在工作中的不足，慢慢地縮短與社會高素質人才的差距。
有助于管理者的工作開展
對于管理者來說，管理者的績效總是部分的取決于下屬的績效。沒有适當能力的雇員就不能有效的工作，并影響到自己工作的開展。而人才測評可以幫助管理者迅速的了解雇員的實際能力，并為人員培訓提供診斷性信息。
使用範圍
人才測評技術既可以用于國家公務員的錄用、黨政機關領導幹部的選拔、考核及評價，又可以用于企事業單位人員晉升、提拔、考核及培訓，還可以用于畢業生就業指導、在職人員工作調動、職位變換、擇業轉向、企業領導班子經營業績的評價、考核等。從測評的目的來看，它既可以全面測試、評價一個人，也可以對人的某個單項能力進行測試。
考查方面
職業道德
職業道德首先是誠信，還有對從事工作的執着，再有就是責任心，還有個人價值取向。
綜合素質
包括工作态度、作風，人的心胸、寬容度、受教育的背景等。
心理素質
較強的适應性已是現代人的一個必備條件，否則，生活上很容易被這樣那樣的改變所困擾，工作上更是難以應付千變萬化的形勢。
情緒穩定性
有的人能力一般，卻能夠冷靜地處理判斷事物，因而取得成功；有的人雖然智力發達，但情緒卻不穩定，因而改變了其成功的發展方向。情緒的這種重要意義愈來愈被人所關注。
各方面的能力
包括創意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據不同崗位要求也不同。
過去成長的業績
從過去的綜合軌迹可以看出這個人的成功率有多高。看完就知道他适合什麼崗位，因此不是過去的經曆不重要。通過成長軌迹可對其進行推斷，測評與過去經曆一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。
主要應用
人才測評通過科學方法對個體的行為和内在素質進行分析，是為人事決策提供可靠、客觀的依據，為人事決策提供參考性建議，是人事決策的基本工具。
選拔
随着社會分工的日益細化，以及經濟社會的高速發展，個體與個體之間，組織與組織之間的競争态勢不斷從廣度與深度兩個方面發展，工作本身對人的素質和心理适應性的要求越來越高。許多待遇優厚、工作舒适、社會地位高的職位常常具有衆多的求職者，此時，單憑個人經驗的選拔方法無法對人的心理素質進行科學準确的評估。在人力資源管理領域，人才測評可以用來對人才進行選拔。人才測評的運用可以使人事決策更為科學、準确，并可大大提高選拔的效率。
人員配置
不同的工作對人的素質要求有所不同，而每一個人的素質又具有不同的特點，這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配。隻有讓每位員工做适合自身素質的工作，讓每個崗位由具備該崗位素質要求的員工來擔任，才能提高工作效率。通過人員素質測評，可以對個體的興趣、人格、能力、技能等多方面進行分析，為實現人才的合理安置提供信息。
人員開發
不同的組織都将開發員工的潛能做為一項重要的任務。培訓作為人力資源開發的重要組成部分，其内容越來越複雜，成本越來越大。運用人才測評可以判斷員工各方面為工作所需要的素質，描述其素質結構，為制定有效的培訓方案提供依據。
考核
衆所周知，現代的人事考核已不僅僅局限于單純的工作産出績效考核，也越來越多地涉及工作中的行為、态度、勝任力等，這些内容的考核不同于傳統的績效考核，很難由直接的工作産出來表示，這就需要運用專門針對行為和内在品質進行量化描述、分析的心理測量技術。人才測評能夠提供關于個體的行為的描述，形成對被測者的全面的評價，從而為人事考核提供依據。
晉升
晉升是人力資源管理工作的重要組成部分，是激勵員工的重要手段。假如沒有合理的晉升手段和晉升政策使得優秀的人員放到适合的崗位，同時，沒有阻止無能力的人員到達不合适的崗位，那必然會增加企業的人力資源管理成本，影響企業的快速發展。借助人才測評，可以使組織管理者對晉升的候選人進行考察，降低人事決策的風險。
傳統方法
《冰鑒》人才測評之“相術”：
怎樣用人，特别是怎樣用準人，學問極深。曾國藩所着述《冰鑒》用人的學問，是其人生成功術中重要的的一門，他從不盲目選人，糊塗授權，而是睜大自己的一雙明亮之眼，遵循“看透人之後再用人”的方法，該避則避、該提則提，顯示出到位的領導才智和管理才智。曾氏用人四法：做、省、學、禁； 摸透人的精、氣、神； 任用智、言、勞三種人。
《冰鑒》簡介：
台灣著名學者南懷瑾先生在他的《論語别裁》一書中談到：“有人說，清代中興名臣曾國藩有十三套學問，流傳下來的隻有一套--《曾國藩家書》。其實流傳下來的有兩套，另一套是曾國藩看相的學問--《冰鑒》這一部書。”
《清史稿·曾國藩傳》載："國藩為人威重，美須髯，目三角有棱。每對客，注視移時不語，見者悚然，退則記其優劣，無或爽者。"
曾國藩“相術”口訣：
邪正看眼鼻，真假看嘴唇；
功名看氣概，富貴看精神；
主意看指爪，風波看腳筋；
若要看條理，全在語言中。
《冰鑒》
“冰鑒”智慧，融東方《易經》學、骨相學、心理學、人才學、謀略學為一體。它通過對一個人外在的情态、精神、須眉、骨骼、氣色、剛柔、聲音、容貌的全面觀察總結，進而深層次探秘其内在的思想、信念、意志、行動力、人際、氣質、能力、性格特點和處事風格，然後量材而用，人盡其才。它不同于一般低埋、庸俗、機械、片面、宿命的江湖相術，是一門極其複雜的人才測評、選拔藝術，堪稱中國古代人才戰略、人才選拔智慧的大乘經典。再者，從《冰鑒》智慧的另一層面看，它還是幫助大家觀人鑒己，認識自我，改造自我，走向成功的大智慧，是一切成功人士的必讀必修課。
此外，從現代企業管理角度看，人才是企業競争的根本，誰擁有最前瞻的人才戰略，誰擁有高素質的人才隊伍，誰就可以立足于市場而昌盛不衰。然而，如何切實高效地識人、用人、選人、聚人，締造最優秀的企業團隊，深入淺出，圖文并茂，易懂易學，且重在實踐操作，深受廣大企業家朋友好評
方法
履曆分析
個人履曆檔案分析是根據履曆或檔案中記載的事實，了解一個人的成長曆程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履曆資料，既可以用于初審個人簡曆，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先确定履曆中各項内容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分确定選擇決策。
研究結果表明，履曆分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用于人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履曆填寫的真實性問題；履曆分析的預測效度随着時間的推進會越來越低；履曆項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。
紙筆考試
紙筆考試主要用于測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常采用的選拔人才的重要方法。
紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。
心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據确定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中。
(1)标準化測驗。标準化的心理測驗一般有事前确定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用于人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、态度測評等。标準化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。
(2)投射測驗。投射測驗主要用于對人格、動機等内容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結構不明确的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的内在心理特點。它基于這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其内在的真實狀态或特征。投射技術可以使被試者不願表現的個性特征、内在沖突和态度更容易地表達出來，因而在對人格結構、内容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀标準，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。
面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特征以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。
(1)、結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，确定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分标準，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價标準，以保證評價的公平合理性。
(2)、非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的内容和順序都取決于測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。
面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。
情景模拟
情景模拟是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模拟提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在拟聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模拟測驗主要适用于管理人員和某些專業人員。常用的情景模拟測驗包括：
(1)、文件筐作業。将實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間内處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。
(2)、無領導小組讨論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由讨論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在讨論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。
(3)、管理遊戲。以遊戲或共同完成某種任務的方式，考察小組内每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。
(4)、角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模拟實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。
情景模拟測驗能夠獲得關于被試者更加全面的信息，對将來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對于被試者的觀察和評價比較困難，且費時。
評價中心技術
評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模拟測驗在内的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。
嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與标準，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒别、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模拟，在一次評價中心中包含多個情景模拟測驗，可以說評價中心既源于情景模拟，但又不同于簡單情景模拟，是多種測評方法的有機結合。
評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。
生命屬性檢測
生命屬性（Life Attributes）是每個個體依據其獨特的生命方程式，在出生、成長、衰老、消亡的整個生命過程中，在各方面表現出特質。世界上沒有二片完全相同的樹葉，同樣也沒有二個生命屬性完全相同的人。不同生命屬性的個體，具有不同的先天體質，智力優勢，性格氣質，時空特性，思維模式……。簡單的說，生命屬性就是一個人的整體心理（心靈）和生理（身）特征的總和。人才的應用和發展與心身特征都有密切的關系。生命屬性檢測(Life Attributes Determination），有助于更系統地描摹個體的心身特性，從而對其作出更準确的評估和指導。
誤區
人才測評是選拔人才的最準确的依據
當前，人們認識到了人才測評是一種嚴謹、客觀和準确的考察人的基本素質和能力的活動，有些企業就把人才測評看成是人才選拔的最準确的或惟一的科學依據。這種看法雖然認識到了人才測評科學的一面，但過于片面，又産生了盲目的依賴。首先，我們必須認識到無論多麼精确的人才測評方法，其有效性和可靠性都是有一定限度的，沒有百分之百準确的測評方法，單純依靠人才測評分數來進行選拔可能會漏掉優秀人才，收進庸才僞才。因此，測評必須和其它的甄選手段結合使用;其次，測評主要是考察人的知識和能力。但實際工作中，決定人們績效高低的因素不僅限于知識和能力，激勵水平也是重要因素，如果激勵不足的話，測試評價很高的人仍然可能成為一個低效率的工作者;再次，人才測評在我國開展的時間還不長，而一個成熟的測評工具需要三到五年甚至更長的時間才有可能開發成功。1994年國家人事部人事考試中心為滿足我國企業人才資源開發的需要，組織北京大學等科研機構的心理學和管理學專家，設計了6個分測驗，并實施了系統常模數據采集工作，至1998年1月作為整套測試項目推出，這套适合我國國情的測評工具目前并沒有得到廣泛使用，有待進一步測試和修正。而目前一些急功近利的公司沒有可靠的測試工具，就胡拼亂湊一些測試題目賣給企業，其效度和信度沒有經過檢驗，根本無法保證，企業據此難以選出英才。
測評工作是一項科學性很強的活動，尤其是對于一些以主觀題目為主的心理測試來說，需要經過專業訓練的分析師和人力資源方面專家來主持，我國目前這方面的人才還比較少，很多分析師隻能做出膚淺的、流于形式的判斷，不能對被測評者下精确的鑒定，也使測評結果作為決策依據的作用大打折扣。
隻有測評軟件才是科學的
很多人認為，計算機代表着先進和精确，因此，人們認為隻有編成計算機軟件的測評工具才是最科學、最準确的。在計算機上運用測評軟件的優勢在于實現人機互動，還可以借助網絡技術實現多台計算機之間的信息交流，創設出類似于真實情境的虛拟環境，這對于做管理遊戲是非常有利的。但是，目前的很多測評軟件隻是把筆試的題目搬到了計算機上，改變了答題方式，使分數統計更方便快速，并沒有實現對真實情境的模拟。所以，測評軟件并不一定提高測評本身的效度和信度。因此，在選擇測評工具時，應注重的是測評工具本身技術指标的優劣，而不能隻看重外在形式。
隻有國外的測試工具才是可靠的
美國人在20世紀初将發源于實驗室的心理測試應用于市場服務，目前國外的人才測評已經發展成了規模很大的産業，很多成熟經典的測試經受了實踐的檢驗，其效度和信度是得到公認的。相比之下，我國從20世紀80年代才開始了這方面的嘗試，無論是經驗還是水平都有待積累和提高。因此很多人認為，隻有國外的測試工具才是标準的、可靠的，但是我們在運用國外現成的測試題目時，必須意識到文化差異的影響。
文化差異對于能力測試的影響比較小，但對于認知測評和人格測評的影響是很大的。這裡所說的“人格”，就是人們在長期的生活中，形成的比較穩定的看法和行為習慣。我國企業目前測試人格主要采用的是卡特爾16種人格因素、DISC個性測評等。由于中西方文化的差異，人們對于一些問題的看法帶有明顯的傾向性，比如這樣的測試題“你看到鄰居吵架時，我總是：A任其自己解決;B進行勸解;C介于A和B之間”，中國人重情誼，感到不能不管不問，而西方人可能感到不應幹預别人的隐私，這種選擇上的差異反映出了不同國家文化理念、價值觀、道德觀的差異，這樣以西方人為研究對象建立起來的分析模式用在中國人身上就會出現偏差。所以，并不一定是外國的測試題好，國内公司開發的符合中國實際情況的題目可能是更好的選擇。
人才測評就是筆試
一提到測試，人們的腦海中浮現的就是考試和答題的場面。無論是企業還是被測試者都把人才測評想象成筆試，這是一種很普遍的錯誤認識。其實，人才測評包含的内容很豐富，可采取的形式也是多種多樣的，既有筆試，也有面試、實際操作測試、讨論、演講、遊戲等等，比如用于考察中高層管理人員水平的測評中心就是綜合性的測試。
典型的評價中心包括以下模拟練習：(1)文件筐。在這個練習中候選人面對大量的報告、備忘錄、電話記錄、信函以及其它的材料，這是候選人将要從事的工作的文件筐中可能出現的待處理材料。候選人要對每一個材料采取适當的行動，比如要寫回信，留便條，拟訂會議議程;(2)無領導小組讨論。向候選人提供一個議題讓他們進行讨論，但不指派負責人，并要求最終達成一個小組決定。然後由測評師評價每一個小組成員的人際技能、群體接受度、領導能力以及個人影響力;(3)管理遊戲。參加者通常以在市場上競争的兩個或更多的公司成員身份在模拟條件下解決實際問題，參加者可能要就如何做廣告，如何生産，定價多少，保持多少存貨等問題做出決策;(4)個人演說。讓候選人就一個指定的題目發表演講來評價其溝通技能和說服能力;(5)客觀測試。各種類型的人格測試、智力測試興趣測試和成就測試;(6)面試。多數評價中心要求至少有一名測評師對每一位候選人進行面試，并對候選人當前的興趣、背景、動機等方面做出評價。
因此，企業在運用測評工具時，必須以工作分析為基礎，參照工作規範中對于人員能力的要求，根據不同的工作崗位，安排适當的測評方法，而不應拘泥于筆試的形式。
網上測試速度快、費用低，是很有效的測試手段
近些年随着網絡的迅速發展，一些測試推出者将他們的測試題目上網，如果你在網上搜索性格類型的調查表，會發現有幾百種，但其中大多數是簡單的測驗或問題，并不是真正意義上的心理測試。
網上測試的好處是顯而易見的，隻要有機會上網的人都可以參加測試，他們可能分散在全國各地，可以在家裡輕松應答，不必旅途勞頓，到指定的測試地點;測試的結果可以立即被處理，幾分鐘内就可以得到一份分析報告。企業可以以很低的費用利用網上測試對于大量的候選人進行初步篩選，迅速淘汰掉不适當的人選。但網上測試也是有缺陷的，最主要問題是無法對測試環境進行控制，比如測試的時間，周圍的環境等，這不符合測試标準化的要求。同時，對于被試者的身份難以核實，如果測試是以選擇為目的的，很多求職者可能會讓别人代替自己參加測試。
因此，我們不能隻看到網上測試方便、容易、省錢，還要看到缺乏嚴格控制的測試是不可信的，據此做出的決策可能造成巨大的損失。
測評方案
外部招聘的“安全鎖”
企業一般通過外部招聘的方式招聘管理人員。外部招聘的優勢有很多，例如人員選擇範圍廣泛、有利于帶來新思想和新方法、大大節省了培訓費用、有利于企業的發展和創新、避免企業内部的近親繁殖等。但外部招聘的過程中不僅耗費大量的人力、物力，如果不能有效預防招聘風險，則會給公司帶來的是更大的成本浪費。“正是因為如此企業在進行外部招聘時非常注重考察的就是求職者的人品、誠信度。因為管理人員是企業的核心人才，如果他們誠信出了問題，對企業帶來的損失有可能是災難性的。”賈老師說。
HR結合企業自身特點設定相應的測評選項，例如個人能力、個性、價值觀、誠信度等，并制定測評标準。通過人才測評進行風險管理，給外部招聘上一把“安全鎖”，降低企業的招聘風險。舉例，某藥企計劃進行戰略調整，準備外招營銷總監，經過幾輪面試後，确定三位候選人。因為營銷總監掌握着公司的重要客戶資源，所以對候選人的誠信要求很高，根據這一特點對三位候選人做了人才測評，并結合其他方面因素最終選擇了一位候選人，後來事實證明企業的這次選擇非常成功。
内部選拔的“過濾器”招聘管理人員本身的出發點是能迅速地解決問題，以提升企業發展的進程或迅速改善公司的經營管理。但，一方面管理人員在招聘過程中人才難覓；另一方面，招聘組人員不能準确判斷和預防高管人員給企業帶來的風險，越來越多的成功公司，不再隻單純的從外部招聘入手，更多是審視公司内部，發現合适的人才，并将員工的經驗和期望與公司戰略相匹配。這樣一來，較低的員工流失率和有效的人才保留措施，可以使企業不用花過多的時間處理人員變動，大大提高了效率。
測評意義
人員測評對企業人力資源的有效開發與利用、個人擇業與事業發展，都有着十分重要的意義。
企業人力資源管理的起點雇傭一個不合适的員工入職，會破壞整個團隊的和諧性與降低工作效率。所以，一個企業的人力資源管理是從雇員的招聘這一首要環節開始的。如何提高招聘的成功率，提高培訓的産出效益，減少人員工作适應及培訓和能力開發的成本，是所有企業人力資源部門都必須認真考慮的問題。
然而傳統的招聘方式，由于缺乏科學性量化的特征，大多以主觀臆測作為考查入職者綜合要求的首要方法，因此缺乏科學性，不能為企業合适職位挑選正确的入職者。
所以從科學性出發，現代企業以人才測評作為招聘環節中的質量檢驗關。對求職者的人格與工作素質進行綜合地科學地測評，可以全方位地、系統地獲取求職者的各種人格及工作素質特征，得到與求職者與本職位相對應的匹配度信息，由此，可以将最合适的職位分配給最合适的人選。通過科學的量化管理，最大限度地排除了主觀因素對求職者的工作與人格素質判别的影響，科學的測評，使企業人力資源開發的效率得到大幅度地提高。
企業人力資源科學配置的基礎沒有無用的人，隻有放錯位置的人。隻有了解企業員工能夠做什麼，以及傾向于做什麼，明确某個職位需要哪些知識技能基礎，要求從業者有什麼樣的工作素質，才能有效判定人才與職位的匹配程度。
通過人力測評，不僅了解其能力與職位要求的匹配度，同時可以了解其工作動機、性格氣質特點等與職位發展的匹配度，實現人與事的科學配置，從而消除這些人事配置中的主觀臆斷的弊端。
傳統的人事配置，主要是依靠管理者的經驗分析與主觀判斷，如僅僅依據求職者的學業文憑等等，結果往往是事不合人，人不稱事，人事内耗。甚至在有些人把因事配人作為送人情、拉關系、走後門和打擊報複的手段，任人唯親，任人唯權，任人唯利，任人唯錢，以緻小才大用，專才偏用，歪材正用，埋材不用，大材小用。
而通過人力測評這—科學地、通行于發達國家的人力資源管理的形式和方法，可以有效地實現用人選人制度的自動化與公開化，有助于杜絕人事管理中的不正之風，為企業人力資源管理提供科學可靠的參考依據。
企業人力資源開發利用和優化管理的重要工具人事選拔和員工發展是企業人力資源開發部門的重要職責。它包括三個方面的工作：一是員工招聘，從求職者中選出認同本企業文化和價值理念的、符合崗位各項要求的、具有發展潛力的新人進入企業；二是從本企業選拔優秀的員工進入管理崗位；三是對員工進行職業發展規劃和指導。
但在管理人員選拔方面，在企業内部發現有管理潛質的人才，加以合理培養和使用，是最經濟、最有效的建立管理團隊的手段，也是世界各大跨國企業普遍采用的做法。内部選拔的管理者在對企業文化的認同、管理風格的匹配方面，對企業來講是一個寶貴的财富，有助于管理團隊成為團結、有戰鬥力的集體。
許多企業傳統的對人力資源的管理基本上是一種物化式的“倉庫管理”。管理人員把每個職員物化為檔案袋，當做物質，像記錄設備—的型号、性能、價格等資料那樣建立個人檔案。“活”的人力資源管理變成了“死”的檔案保管。人與人之間的差别隻看得見性别、年齡、職務、工種上的區别，看不出素質上的差異。
與此同時，人才測評使企業能夠制訂員工發展方向和培訓計劃，使每個員工都明确自己的發展道路，使企業可以根據每個員工的發展方向實施有針對性的培養計劃，為每個人制訂培訓目标和培養計劃提供依據。為企業用人所長，避人所短，取長補短，優化組合提供依據，并根據測評結果指導培訓開發人的潛能，系統全面地開展培訓工作。
人員測評是加強企業競争能力的保障21世紀将是高科技競争的世紀。世界範圍内興起以微電子技術、通信網絡技術、生物工程、光導纖維、宇航工程、海洋工程以及新材料、新能源等開發相應用為主體的新技術革命。它帶來社會生産力的飛躍，在新技術革命的條件下，科學技術日益迅速地轉變為生産力，人的智力尤其是人在科技上的創造力日益成為生産力發展的最重要的因素。
這就使得企業在對待高技術雇員的關系上發生了重大的越來越清晰的管理模式變化。雇員不再僅僅是雇員，他内在的智力資源可以轉化為企業所有者權益的一部分，企業将越來越采用合夥人的方式來管理組織雇員的工作，以實現企業的工作目标。而由于雇員智力資源的内在性，他将随着企業人員流動而引起企業的重要的生産力的流動，企業的業務模式和競争力的可變性增大，越來越多的企業為保持相對的穩定性和競争力而給予員工股票期權。合夥人的管理模式特别注重員工的職業價值趨向和企業的長遠發展目标是否相符。
