起源
事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，産品種類和經營項目增多，而内部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱”斯隆模型”。
事業部制是指以某個産品、地區或顧客為依據，将相關的研究開發、采購、生産、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的産品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。
職能
以民生銀行公司為例，民生銀行的大事業部制在2015年9月18日徹底打破傳統銀行的總分支層級模式，總行對應的是事業部總部，各地分行對應的是事業部分部，事業部具有五大特征：
- 獨立核算、責任和利益明晰；自身擁有完整的客戶鍊；資源支配權與責任相匹配；垂直管理分支機構；共享總分行運營支持平台。
優點
1、每個事業部都有自己的産品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的适應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的适應性。
2、權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然隻是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的标準，進行嚴格的考核，易于評價每種産品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按産品劃分事業部，便于組織專業化生産，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生産和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生産率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競争。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。
7、各事業部自主經營，責任明确，使得目标管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以适當擴大。
缺點
1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。
2、一定程度上增加了費用開支。
3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。
類型
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按産品類别分成若幹個事業部，從産品的設計，原料采購，成本核算，産品制造，一直到産品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指标對事業部進行控制。
也有的事業部隻負責指揮和組織生産，不負責采購和銷售，實行生産和供銷分立，但這種事業部正在被産品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就産品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。
産品
也叫産品部門化。按照産品或産品系列組織業務活動，在經營多種産品的大型企業中早已顯得日益重要。産品部門化主要是以企業所生産的産品為基礎，将生産某一産品有關的活動，完全置于同一産品部門内，再在産品部門内細分職能部門，進行生産該産品的工作。這種結構形态，在設計中往往将一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各産品部門，做到資源共享。
産品部門化的優點是：
①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個産品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；
③在同一産品部門内有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易适應企業的擴展與業務多元化要求。
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個産品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、财務等，産品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區域
也叫區域部門化。對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域内的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特别适用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形态，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、财務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
區域部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利于地區内部協調；
④對區域内顧客比較了解，有利于服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①随着地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。鳚
管理啟示
企業管理的基礎是适宜的組織結構。投融資平台作為一類特殊的企業，組織結構較為固定和趨同，一般從投資、融資、工程和行政幾大職能進行設置，形式較為簡單。但是，随着規模的擴大和産業的完善，此類組織結構已經不能滿足平台的管理實際，于是，一些較為複雜的組織結構擺上了決策者的議事日程，事業部制便是其中較為普遍的一種，它在一定程度上契合了平台的集團化管理，對平台的跨區域、跨産業發展有着重要的現實意義。
然而，通過綜合性的調研及分析，事業部制仍然無法适用于平台。必須承認，事業部制反映了平台決策者的集團化意願，但是事業部制并非簡單的集團化企業所能應用，尤其是對資産屬性不清、盈利能力薄弱、産業實力不強的平台類集團企業，具體情況如下：
1、資産屬性或實質運作不清
一些平台為了融資，整合了一些數額巨大的資産，決策者會誤認為這些資産體量大，于是可以專門設立事業部制進行管理，但這些資産本身是不受平台掌控的，平台無須消耗專門的精力去進行管理。實際上，争取這些資産的掌控權僅僅是集團化管理的前提。
2、資産盈利能力薄弱
平台由于自身的特殊原因，很多業務無法完全參與市場化運作，于是普遍缺乏競争力。在這種情況下，事業部制也無從談起。就事業部本身的内涵來說，它應該是集團的利潤中心，如果無法支撐起這一角色，這種結構是沒有意義的。就這一點而言，事業部制的一大前提是具備很強的盈利能力，而這恰恰是很多平台所缺乏的。
3、産業布局廣，但均為蜻蜓點水
一些平台的業務橫跨多個行業，包括房地産、公用事業、旅遊、金融等，但實際上，每個行業均沒有深度發展，都屬于行政指令進入或者處于初級發展階段，并未形成完整的産業運作，這些行業僅僅需要很簡單的人員配置或資源便能進行有效的管理，采用事業部制根本無法提高效率。
因此，事業部制雖然是一種高級的組織結構形式，但它并非所有的集團都能夠适用，尤其是平台類集團，如果要良好地建立并發揮事業部制，至少應該先厘清資産的屬性、提升資産的盈利性、增強産業的完整性，這才是投融資平台現階段應該關注的問題。
