内涵
管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有20多年的曆史，但在中國，MBO近些年才開始試行并逐步興起。我國更有專家将2003年定為MBO年。我國已有宇通客車、粵美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司試行了MBO方案MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資産結構。而我國的産權制度不同于西方的産權制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同于西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果。本文試圖結合我國企業的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖诠釋我國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中獲益。
管理層收購,又稱“經營層融資收購”，國内一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用杠杆融資對目标企業進行收購，具體來說是指目标公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資産結構，進而達到重組本公司目的、并獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統并購理論基礎上發展起來的一種新型的并購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。
MBO的實行，意味着對管理作為一種資源價值的承認。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。
管理層收購的基本出發點是解決企業内部激勵機制問題，降低企業所有者與經營者之間的委托代理成本。解決内部激勵、降低委托代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。目前我國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在我國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在目前我國國有企業面臨内部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決我國國有企業激勵不足的一種選擇。在我國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。
b.經營層收購母公司下屬的子公司
c.經營層收購母公司下屬的業務部門
d.經營層收購母公司
優點
第一，避開了相關法律對諸多問題特别是股票來源的限制，使持股方案能順利實施；
第二，管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；
第三，轉讓的法人股，相對成本較低；
第四，以協議方式進行轉讓，價格高于公司每股淨資産，容易獲得國資管理部門的許可。
缺點
通常會存在國企老總把國家财産變成私人财産的的嫌疑；國企實行MBO，若監管不利會使國有資産流失。
管理層次
MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目标是“做大蛋糕”，管理層在“蛋糕”的增量中利用融資杠杆獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量“蛋糕”中獲得高額回報中國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在中國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在中國國有企業面臨内部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決中國國有企業激勵不足的一種選擇。在中國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。
根據被收購公司不同的資産結構、經營層的收購意願，以及被收購公司原股東的轉讓意願，MBO的操作主要有以下幾種模式：
1、經營層收購股東的公司
2、經營層收購母公司下屬的子公司
3、經營層收購母公司下屬的業務部門
4、經營層收購母公司
目标管理
目标管理（MBO）在一定時期内（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期内的具體化，是衡量組織活動有效性的标準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此隻有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目标才可能實現。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目标努力工作是管理活動有效性的關鍵。目标管理正是解決這一問題的具體方法。
一、目标管理的含義
“目标管理”的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名着《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目标管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目标”，如果一個領域沒有目标，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目标對下級進行管理，當組織最高層管理者确定了組織目标後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目标，管理者根據分目标的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目标管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢複轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競争能力，目标管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具體形式各種各樣，但其基本内容是一樣的。所謂目标管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命确定一定時期内組織的總目标，由此決定上、下級的責任和分目标，并把這些目标作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的标準。
二、目标管理的基本程序
目标管理的具體做法分三個階段：第一階段為目标的設置；第二階段為實現目标過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目标的設置
這是目标管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目标，這是一個暫時的、可以改變的目标預案。即可以上級提出，再同下級讨論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目标心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目标管理要求每一個分目标都有确定的責任主體。因此預定目标之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目标分解要求進行調整，明确目标責任者和協調關系。
③确立下級的目标。首先下級明确組織的規劃和目标，然後商定下級的分目标。在讨論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一緻性和支持性目标。分目标要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目标要和其他的分目标協調一緻，支持本單位和組織目标的實現。
④上級和下級就實現各項目标所需的條件以及實現目标後的獎懲事宜達成協議。分目标制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目标記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪制出目标圖。
2．實現目标過程的管理
目标管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目标體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目标實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目标實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目标。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目标完成情況，決定獎懲；同時讨論下一階段目标，開始新循環。如果目标沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
三、對目标管理體制的分析
目标管理在全世界産生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
1．目标管理的優點
①目标管理對組織内易于度量和分解的目标會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明确目标管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目标管理。
②目标管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目标的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
③目标管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，将個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
④目标管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
2．目标管理的缺點
在實際操作中，目标管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
①目标難以制定。組織内的許多目标難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的内部活動日益複雜，使組織活動的不确性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目标是很困難的。
②目标管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目标管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目标的完成，很可能忽略了相互協作和組織目标的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
④有時獎懲不一定都能和目标成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目标管理的效果。
鑒于上述分析，在實際中推行目标管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特别注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目标管理發揮預期的作用。
管理層回購
定義：是指目标公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資産結構的改變，進而獲得産權預期收益的一種收購行為。
釋義：管理層回購目前作為我國改變國有控股上市公司的産權結構、實現國有資産從競争領域退出的重要方式，從本源來看，更适用于未上市企業的再創業活動和創業投資。
但是也存在諸多法律障礙：如《公司法》規定管理層的董事、監事和經理在任職期間内不得轉讓自己的股份，不利于激勵管理層和核心技術人員的積極性。對于股票期權計劃中的股票來源和資金來源兩方面内容，現有政策和法律也沒有進行明确和具體的規定。此外，企業家是否能自己買自己的公司、有沒有例外條例、是否有持股數量上的限制，如何保證股東和雇員的利益、在信息披露方面做何規定、收購後的公司承擔哪些義務、管理層個人經濟上的風險、信息披露的道德風險以及企業可持續發展的風險等等，都需在立法中明确。
