BPR:企業理念-中文百科頻道

産生背景

企業再造理論的産生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競争日益激烈，企業面臨着嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競争使顧客對商品有了更大的選擇餘地；随着生活水平的不斷提高，顧客對各種産品和服務也有了更高的要求。

(2)競争（Competition）——技術進步使競争的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競争，美國企業面臨日本、歐洲企業的競争威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，産品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生産、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生産、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法适應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業隻有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競争力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能将美國的競争力倒轉過來，如目标管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、内部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更适應未來的生存發展空間。

這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

主要程序

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生産、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生産經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程序，繪制細緻、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相适應的，并由一定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使作業程序難以适應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：随着技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。随着市場的發展，顧客對産品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①将數項業務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若幹種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最适當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Case maneger）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，隻有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要态度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味着企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以适應新形勢的需要。

主要方法

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，共中一些主要方法有：

1、合并相關工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分别由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正确判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有适用于這一業務的工作過程中。這樣做，存在着很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若幹處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生産多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。

應用

在實踐中，BPR得到廣泛的應用。9O年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應付帳款部有5OO多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有50O多個員工處理應付款是非常合理的。但馬自達汽車公司負責應付帳款工作的隻有5個職員。5：50O，這個比率讓福特汽車公司經理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身隻是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。

應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。公司對采購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。應付帳款部隻有125人（僅為原來的25％），這意味着節儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM公司信用卡公司（IBM公司 Credit Corporation），通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生産能力100倍。