起源
被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，确定合理的操作方法，選定合适的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。
二次世界大戰後，企業規模的擴大，生産技術日趨複雜，産品更新換代周期縮短，生産協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。于是，包括決策理論、運籌學、系統工程在内的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為着眼點，特别注重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。
後來，日本的精益生産思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。
有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有兩位管理大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
基本含義
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并将常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目标的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理就是落實管理責任，将管理責任具體化、明确化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。
精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。隻有深谙和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在于：企業需要把握好産品質量精品的特性、處理好質量與零缺陷之間的關系，建立确保質量精品形成的體系為企業形成核心競争力和創建品牌奠定基礎。
精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目标分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。一個企業在确立了建設“精細管理工程”這一帶有方向性的思路後，重要的就是結合企業的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，并牽動修改相關體系，隻有這樣才能最終整合全部體系，實現精細管理工程在企業發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施“精細管理工程”的過程中，最為重要的是要有規範性與創新性相結合的意識。“精細”的境界就是将管理的規範性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細管理工程具有把企業引向成功的功能和可能。
在制造企業中，精細化管理涉及到企業生産過程的每一個環節。MES系統通過集中監控從物料投産至成品入庫的全生産過程，采集生産過程中發生的所有事件，并對物料消耗、設備監控、産品檢測進行管控，，讓整個車間現場完全透明化，為企業營造一個快速響應、有彈性的精細化制造管理平台。
國内思想
創論精細管理工程
一、概念的提出及其内涵：
精細管理工程創始人劉先明提出的"精細管理工程"，是指企業按照“五精四細”的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。“五精四細”是精細管理工程的核心内容，其内涵是：
（一）五精：
1、精華：企業需要有效運用、創造、輸出全球範圍内的文化精華（含企業精神）、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。
2、精髓：企業管理科學衆所周知，企業管理理論也已成熟，但深谙和運用管理精髓的企業家或企業管理者為數并不多，要想成為一個成功發展的企業，企業必須擁有那些為數不多的、深谙和運用企業管理精髓的企業家和一批企業管理者，隻有這樣，企業管理的精髓才能夠在企業成功發展中得到充分運用忽然發展。
3、精品：企業需要把握好産品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立确保質量精品形成的體系，為企業形成核心競争力和創建品牌奠定基礎。
4、精通：市場似江河與海洋，企業和客戶的産品、原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業需要精緻打造暢通于市場的渠道，精緻建好暢通于客戶的管道。
5、精密：企業内部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的适宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。
（二）四細：
1、細分市場和客戶，全面準确把握市場變化和客戶需求，企業發展戰略和産品定位準。
2、細分企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明确、到位。
3、細化分解每一個戰略、決策、目标、任務、計劃、指令，使之落實到人。
4、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。
精細化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。
精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做于細。”精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。
管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的企業家們(在中國這塊被古老文明熏染過的國度裡，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM(現代物流與供應鍊管理)、CRM(客戶關系管理)、ERP(企業資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過後留下更多的是:無奈的沉寂與漸趨理性的思考。
精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的态度、一種精益求精的文化。
精細管理工程創始人劉先明對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生産關系鍊接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力争最佳。
具有的特征
随着市場逐步走向成熟、市場競争的日趨激烈和企業對管理認識的不斷深入，粗放管理的諸多弊端和對企業發展的不良後果日漸顯現出來，向科學、精細化管理方式的轉變，成為一種必然的趨勢。下面天行健管理咨詢總結了精細化管理具有的四個主要特征。
1、強調數據化，精确性
科學管理就是盡力使每一個管理環節數據化，而數據化則是精細化管理最重要的特征之一。有了數據化，則精确性即成為其中應有之義。在數據化、精确性的前提下，嚴謹成為了一種習慣性的行為，在企業管理上的每一個執行細節上都可以做到精确化、數據化。而這些數據化、精确性的資料可以成為管理者進行決策的重要依據，使決策更具科學性和可操作性。
産品和服務的高質量不是粗放的管理模式可以創造出來的，而是要通過精細化的管理來實現。精細化管理不像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，市場不相信拍着胸口信誓旦旦下保證，而是用事實說話，依靠嚴謹的行為确保高質量的實現。
在國外的某一公司，每個部門和每個人都有已經被量化的年度工作目标。這樣，公司總的目标就被精細化到每一個部門和每一位員工身上。在該公司，産品的交貨期不是以天數計算，而是以小時來計算：貨物下午4點鐘必須要到達報稅倉庫，以使準時裝上5點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在2點鐘前必須到達公司的成品庫，3點鐘裝上卡車，4點鐘到達報稅倉庫，5點鐘飛往歐洲。第二天該公司所組裝的産品就能及時地直接出現在歐洲的市場上。該公司隻是精細化管理中的一個企業，目前，很多跨國公司都已經建立了完善的精細化管理模式。
2、持續改進，不斷完善
精細化的管理需要在企業流程的每一個環節中得到體現，所以不斷地改進和優化流程是精細化管理的主要特征。我國經濟體制從計劃經濟過渡到市場經濟之後，市場需求急劇擴大，為國内企業迅速成長創造了良好的機遇。企業在抓住市場機遇迅速成長的同時，應當清醒地認清現實，把機會型增長轉變為戰略型增長，使企業在市場帶來的增長逐漸減少或者消失之後，能夠順利地實現内涵式的增長，從精細化的管理中創造效益。
企業應順應外部環境的變化而相應做出轉變，以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善，實施精細化管理。精細化管理不是一蹴而就的，而是一個不斷改善、不斷提高的過程。很多企業錯誤地理解了精細化管理的含義，把它當成了一個靈丹妙藥，以為它是一種模式，隻要照抄過來實行，馬上就可以改變企業的現狀。其實，這是對精細化管理的誤解。
精細化管理沒有固定的模式，也不能照搬别人的精細化管理模式，它需要各家企業從管理的實踐經驗中不斷地總結，不斷地提升。别人的經驗可以借鑒，但絕不能簡單地移植。精細化作為一個需要持續改進的過程來說，我們需要運用先進的管理方法，來實現對管理進程的不斷調整、持續改進。
3、以人為核心
管理最核心的問題是人的問題。精細化管理更是強調以人為核心。管理就是使有限的資源發揮最大的效能的過程。而在一個企業中人的資源是最重要的資源，要創造最大效益，就必須使人的潛力得到最大程度的發揮。而如何最大程度地發揮人的潛力，則是管理中遇到的最重要的課題，也是精細化管理面臨的最大的難題。
4、注重創新
精細化管理以持續的自我改進為特征，而創新則是自我改進中永恒的主題。沒有創新，則談不到自我改進，而精細化管理即強調創新，在創新中不斷地否定自我，不斷地進步。細節是一種創造，包含着把小事做細的精細化管理，強調非數據不精、非創新不細。
精細化管理是以科學管理為基礎，強調人的核心地位，通過充分有效地運用人力和其他資源，謀求企業效率和效益的最大化。
方法
各就各位
各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導緻企業管理無序、扯皮、推诿、内耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢？答案很簡單：首先是組建适應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？
原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規範指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指标。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指标作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明确員工績效評價指标有哪些，績效目标值是多少，各項指标的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指标，則應設計具有個性化的态度及能力指标。如對房地産企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控制”；考核生産部及其所屬崗位職責的重點是“生産質量”和“交期”；實現“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業務部”，業務部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。
各幹各事
各幹各事，建立目标管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明确定位，明确了績效考評的标準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜态的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心内容是“考什麼”。應該考核各個崗位的工作計劃與目标完成情況，即各有各的任務，各自幹好各自的事，這是創造業績的關鍵點。
企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以“5年戰略目标—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰略目标管理體系，将戰略發展目标層層分解，直至可以進行量化考核的績效指标。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目标監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，将由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
各考各評
各考各評，建立科學的考評體系。
“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙赢，重在績效改進、能力提高。
各拿各錢
各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用挂鈎，績效考核将毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。
認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業内部控制，強化鍊接協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。
精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：
1、精是做精，求精，追求最佳、最優。
2、準是準确、準時。
3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。
4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
精細化管理方法
複雜的事情——————〉簡單化
簡單的事情——————〉流程化
流程化事情——————〉定量化
定量的事情——————〉信息化
方案設計
經過多年管理實踐,可以通過在對企業調研的基礎上,為企業量身定做精細化管理方案.這其中包括：
*精細化管理調研
*精細化管理策略規劃設計
*精細化職能管理深入
*精細化管理導入
*精細化營銷管理
科特勒認為：營銷就是個人和集體通過創造、提供出售,并同别人交換産品和價值,以獲得所需物質的一種社會和管理過程。
精細化營銷的重點是以科學管理為基礎,以消費者洞察為手段,以精細操作為特征,謀求營銷資源利用的效益最大化。
注意事項
一、企業要注重對管理工具的消化積累
事實上，國際上管理效率高的企業在管理中都特别注意對管理工具的消化積累。比如，豐田、松下、三星、飛利浦等公司要求員工真正理解5S的含義，并踏踏實實地做好5S管理，并且讓員工自發地将這項工作貫徹下去。而隻有在此基礎之上，企業才可以展開TPM活動，因為此時員工的思想形态已經和企業形成一緻，員工能深刻地理解企業改善所要實施的目标，如此一來，企業持續改善的效果才會更加明顯。
二、不要好高骛遠
現實中很多企業的管理者都有好高骛遠的通病，他們會将一些新奇的管理方法直接拿到企業的管理中來。當企業管理者參加完管理培訓或者接觸到著名的管理大師後，對他們推崇的管理方法深信不疑，甚至認為自己企業的管理完全可以照搬。但是他們卻忽視了最重要的問題，那就是企業管理的經驗是因人而異的，盲目的照搬隻會讓企業發展沒有一絲活力可言。因此，企業管理者在選擇改善工具的工程中，不要好高骛遠，要腳踏實地地做好每一步工作。
三、不要喜新厭舊
現實中存在喜新厭舊現象的企業不在少數。比如當這些企業剛開始實施5S管理，還沒有取得明顯的效果之時，他們又将管理方式換成6S，可沒過多久，又将其換成更新的管理工具。這樣一來，就會讓企業管理顯得混亂不堪。其實這些企業應該意識到的是，一些管理工具的核心理念大同小異，隻有讓員工真正地參與到改善過程中，企業才可能産生出高效率，倘若不然，企業所做的一切都是徒勞。
精細化管理在企業中的作用
将管理工作做細，做精是精細化管理所強調的，這樣才能提高企業管理水平和工作質量，是企業超越競争者、超越自我的需要，是企業追求卓越、實現完美的必然選擇，也是确保企業在激烈的市場競争中實現基業長青的重要指導思想和管理理論。實施精細化管理是企業科學發展的要求，也是我們管理水平提升的必然選擇，對精細化管理筆者有如下幾點認識。
一、推進精細化管理的核心就是轉變觀念,首先，推進精細化管理的必要前提是轉變領導幹部的觀念。公司高管及中層領導必須首先從思想認識上完全轉變對公司管理的傳統思想形式，建立起适應市場經濟發展，适應科學發展新形勢需求的現代化管理理念。在遵循精細化管理的理念中，領導幹部是帶頭人，他們既是推動精細化管理的策劃者又是履行精細化管理的履行者和施行者。從策劃的視點而言，超前的管理認識和科學的管理理念需求有先進思想和科學水平的支撐，先進思想和科學立異能夠引導大家與時俱進；從履行和施行的視點而言，要改動以往傳統的随意化、經曆型、粗豪式管理形式和觀念，就有必要完善制度，強化辦理，以提高履行力來确保精細化管理的施行作用，關鍵在于履行和作用。其次，全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的内在動力。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，隻有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓企業的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為企業競争力的一個有機組成部分？關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。必須要求和引導廣大員工創新觀念，摒棄因循守舊，墨守陳規的老框框，舊觀念，把精細化的先進管理方式方法引入我們日常管理的工作程序中，用精細化的工作理念規範我們的行為，以精細化推動企業的整體管理水平，以精細化提升全體員工的整體素質。
二、推進精細化管理的必然途徑是創新觀念，随着體制改革的逐步深化，公司應引進競賽機制，要适應這種競争并在競争中立于不敗，就必須在轉變觀念的同時創新觀念，要明确先進的思想觀念也是生産力要素，先進的思想觀念也能夠推動生産力發展，也能夠推進企業管理上台階的辯證關系；要教育和引導廣大幹部、職工建立高枕無憂，不進則退的競賽意識，使公司的
每一個職工都成為一個權利和職責的統一體，讓每一個職工從思想上認識到自個所從事的作業不再僅僅是對自個的領導擔任，而是對公司的生計和開展擔任。
三、精準要求是提高效益的必然措施和選擇，局部細微的弱點都将最終導緻全局的崩潰，所以管理工作要體現追求利潤最大化這一企業本身特質，就必須注重細節，精益求精。芸芸衆生能做大事的實在太少，多數人的多數情況隻能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不可缺少的基礎。由此，我們應該按照精心、精細、精品的要求去做我們的各項管理工作，我們需要改變心浮氣躁、淺嘗辄止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應精細化，把小事做細、做精、做實。通過精細化管理增值出效，必須建立精細化的運作機制，完善精細化管理的管理制度，實施精細化的職能管理。
有關書籍
現場精細化管理
作者：宋文強
簡介
現場情況千變萬化，但基本管理對象隻有五個，就是現場管理五要素：人、機、料、法、環。
現場管理千頭萬緒，但基本管理目标隻有六個：Q（質量）、C（成本）、D（交貨期）、P（生産效率）、S（安全）、M（士氣）。
如何通過有效管理人機料法環五種要素來實現QCDPSM六方面的目标呢？通過現場精細化管理。
5S、可視化兩個利器重點在于改善現場的基本環境，為現場精細化管理奠定基礎；
TPM、防錯法、KYT訓練三個利器都是從預防的角度實現機器設備“零故障”、産品質量“零缺陷”、人員安全“零事故”等三個零；
動作經濟原則是從改善動作細節的角度提升作業效率和改善交貨期；
OEC管理來源于海爾，是加強現場管控、實現PDCA循環的成功方法；
精益生産則通過消除現場七大浪費，在生産制造方面進行精細化管理。
這八大利器基本涵蓋了現場精細化管理所有方面。為了讓讀者能夠更好地理解和應用這些工具，本書舉出了幾十個大大小小的實戰性案例，并用一百多張圖片與表單清晰易懂地來介紹如何應用精細化管理八大利器。
作者簡介
宋文強，清華大學工商管理碩士，生産管理與現場改善實戰專家。
著有《現場精細化管理（圖解版）》、《圖解TPM管理實務（案例實踐版）》、《圖解6S管理實務》等現場管理實戰書籍。
班組長與生産現場基層主管培訓專家，TPM、KYT班組安全零事故活動、IE、QC小組、6S、可視化管理等現場改善活動咨詢顧問、資深培訓師。
畢業于清華大學經濟管理學院與麻省理工斯隆管理學院聯合培養國際工商管理碩士。
細節決定成敗
各講詳細内容：
第一講細節不是汪中求的發明
1、用心，細節則随處可見
2、王永慶吃豆漿
3、“小氣”出名的沃爾瑪
4、市長電話“12345”失信于民
5、某市土地使用情況對比表
6、海恩定律
7、《細節決定成敗 帝國亡于鐵釘》
8、我們的觀點
第二講從細節看管理
9、規則：程序、制度
10、管理的“管”與“理”
11、細節與戰略
12、我們的觀點
第三講細節管理的現象
13、中國企業基礎管理薄弱
14、執行不到位的原因
15、我們的觀點
第四講細節是表現，素質是根本
16、文談北京人素質
17、民族中興的高度認識細節
18、社會浮躁因素
19、應該了解楊立偉是如何成為優秀的航天員的！
20、文化特征因素——重概念、輕數據
21、資本主義國家并不一定素質低
22、國際化
23、我們的觀點
第五講訓練提升素質
24、阿爾貝茨提出的5條建議
25、人才的标準
26、素質新解
27、工作崗位也是訓練平台
28、需要每一位員工都職業化起來
29、蝴蝶脫繭
30、蓋茨——未來勞動力的3個走向
31、激勵員工的15個細節
32、我們的觀點
第六講粗放型經營到精細化管理
33、然到來的五大轉變
34、細化管理的四化
35、企業經營方向和員工崗位分工專業化
36、細化管理的前提、原則和方法
37、員工參與企業管理分析
38、我們的觀點
《精細化管理》
中國加入世界貿易組織以後，國際化進程的腳步也在随之加快。随着這樣一個嚴峻形式的到來，和經濟息息相關的中國企業也面臨着嚴峻的挑戰。企業從前的管理粗放化開始顯露了它的弊端，越來越多的企業在經濟浪潮的輪番轟炸下，終于抵擋不住驚濤駭浪永沉水底。面對這樣的市場經濟體制，企業應該拿出什麼樣的策略來應對？企業管理又該如何入手？管理專家汪中求老師針對企業尤其民營企業的管理現狀提出的"精細化管理特訓營"登陸杭州。
精細化管理，它是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、标準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精确、高效、協同和持續運行。
精細化管理是管理者用來調整産品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為标準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競争力。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理标準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規範人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。
在中國推行精細化管理的企業在網上可以搜到四百多家，其中包括許多大型企業，這些企業都是精細化管理實施的成功者。推行精細化的企業可以不分大小、新舊、行業和基礎，主要取決管理層的核心人物是否是理性主義者，或者說企業文化中是否貫穿着理性主義者的思維方式及其管理理念。有關這一點在汪中求老師的精細化管理的課程中都會詳細的講述。
作用
精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華，技術精華，智慧精華等來指導，促進企業的發展。它的精髓就在于：企業需要把握好産品質量的特性、處理好質量與零缺陷之間的關系，建立确保質量形成的體系，為企業形成核心競争力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在于：企業内部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節其配合與協作需要精密。
意義
精細管理的本質意義就在于：
第一、它是一種對戰略和目标分解細化和落實的過程，讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。
第二、企業管理更重要的是以實現提高企業運營績效為目的，實現這一目的的手段就是要向科學管理要效益、要能力。
第三、要全面、協調和可持續發展，必然要求企業有強大的執行能力和超的運作水平，所有這些都依賴于精細化管理的強大支撐。
解讀
中國企業推行精細化管理（有的稱為精确管理、精準管理、精細管理工程）的企業，可以在網上搜索到400餘家；其中包括中國電信、伊利牛奶、青島港等大型企業，也有德勝洋樓、金堅制衣等中小企業；研究者有舒化魯、鄭明身、劉先明等。
1、精細化管理是管理者用來調整産品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、系統化為保證、數據化為标準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競争力。（見汪中求等着《精細化管理》）
2、精細化管理就是要用具體、明确的量化标準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策，轉化為具體的、明确的發展舉措。
3、精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鍊接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。
也就是說，精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精是精湛、精益求精，細是細節、最小的工作單元，“細”是精細化的必經的途徑，“精”是精細化的自然結果。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的态度，是一種精益求精的文化，精細化管理是企業管理理念上的轉變。
4、精細化管理就是将管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作内容都能看得見、摸得着、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。
這個概念強調三個層面的内容。其一是全員管理，精細表現在每個員工的日常工作中，并依靠全體員工的參與來組織、實施企業的活動，其中涉及到崗位職能的定量、複合、工作流程的标準化以及工作效果的最佳化；其二便是全過程管理，“精細”表現在管理的各個環節之中，每一個環節都不能松懈、疏忽，應該做到環環緊扣、道道把關，也就是我們常講的細節管理。其三便是市場管理和運作。
5、精細化管理是源于發達國家的一種管理理念，是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。現代管理認為，管理有三個層次，一是規範化，二是精細化，三是個性化。它是建立在常規管理的基礎上，并将常規管理引向深入的關鍵一步。精細化管理就是要求把每一項工作都抓細、量化，有利于落實到行動中。
6、精細化管理是源于發達國家的一種管理理念，它是社會化大生産和社會分工細化對現代管理的必然要求。
7、精細化管理既是一種管理概念，又是一種管理方法和管理工程。其内涵就是企業在規範化和标準化的基礎上，對其生産流程、管理流程進行科學細化和合理優化的過程，實現“組織結構專業化、工作方式标準化、管理制度化、員工職業化”。
8、企業競争戰略的精細不僅表現在精細的積累性競争優勢上，而且還表現在企業戰略方向選擇、戰略執行的精細化、精确化上。
例如，在市場營銷戰略上，市場細化、深化、個性化；在操作與運行戰略上，精确化、低（無）廢化、效率化；在技術開發戰略上，範圍化、彈性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）規模化；在組織戰略上，人性化、關懷化、過程化（扁平化）、精幹化、網絡化（network）、萬面化（patching）（動态調整化）；在人力資源戰略上，知識化、團隊化、流動化，如此等等現代企業發展潮流與流行趨勢，都以精細為核心，都以更好、更準确、更有效、更适應為核心。
9、精細是一種極限過程，是永無止境的追求過程，也是不能完結的企業管理發展過程。精細競争、精細戰略、精細優勢的另一個含義是“萬丈高樓平地起”，“細”、“末”之處見真功。
10、精細化管理是以“精确、細緻、深入、規範”為特征的全面管理模式。從思想概念看，精細化管理是企業經營管理的一種理念，形成了企業管理的一種“精細”境界，從而指明了企業管理的方向；從實踐活動看，它又是企業提高其經營管理水平的重要方法和途徑，表明了企業管理精細化的過程性、漸進性。
11、“精細管理工程”指企業按照“六精五細"的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。六精：培養企業精神、運用管理精髓、掌握技術精華、追求質量精品、精通營銷之道、精于财務核（預）算；五細：細分市場和客戶、細分企業組織職能和崗位、細化分解每一個戰略目标、細化企業管理制度、細控成本。
12、精細化管理，“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。
“精細化”是針對過去企業“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕細作。精細管理強調目标的細化、分解、落實，強調數量化和精确化。精細化管理以提高企業經營績效為目的。通過對企業戰略目标的細化、分解、落實，保證企業戰略能夠在各個環節有效貫徹并發揮作用；通過細化企業管理單元，明确管理目标，改進管理方式，确保企業管理思想高效、準确、到位的落實。
理論淵源
精細化管理必須借鑒人類工業史上一切有價值的管理學成果，其中最為緊密的應該是泰勒的科學管理、戴明的為質量而管理，尤其是以精益生産為旗幟的豐田生産方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個共同的靈魂，那就是科學與效率。所不同的是，泰勒由于時代的局限隻注重到工人的現場操作，戴明擴大到質量的每一根神經末梢，豐田生産方式則系統地延伸到了企業的生産系統，而我們提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業管理的全部系統。
科學管理
弗雷德裡克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。
少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。後來他通過了哈佛的入學考試，但由于視力差沒有入學。泰勒先後獲得了一百多項專利。泰勒提出了提高工作效率的途徑：
分析某一特定工作，找10或者15個特别擅長這一工作的人；
研究每個人精确的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具；用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然後選擇完成那一工作每一部分的最快方式；去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作；把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。斯圖爾特說，诘難泰勒是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生産力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。
為質量而管理
W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。
戴明先在懷俄明大學學習電子工程，後獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟将軍的邀請，戴明首次訪問了日本。
戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業家做了一系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則于1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起制作一出電視節目（《如果日本能，我們為什麼不能？》）時，戴明才被重新發現。
戴明著名的14要點：
創造産品與服務改善的恒久目标。采用新的（管理）哲學。不要依靠檢驗去保證産品質量。不要隻以價格高低來決定采購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。持續不斷地改善計劃、生産和服務的每一個環節。實行崗位培訓。運用并構建領導藝術。驅走恐懼心理。消除員工之間的隔閡。不能隻對員工喊口号、下指标來提高質量。不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目标。要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳裡顯眼的地方挂着三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲·戴明。
我們對質量的理解：質量是産品和服務滿足顧客需要的程度。質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的一系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量标準。
質量差異來源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達标、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的随機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質量管理關注可指出因素。
豐田生産方式
豐田生産方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生産，始于豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。
《豐田生産方式》出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生産方式，目的在于“徹底杜絕企業内部各種浪費，以提高生産效率”。
“準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生産方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生産線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。
“人性自動化”的精神産生于豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人隻是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，一個人可以管理好幾台機器。自動化的關鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。
“均衡化生産”是豐田生産方式的一個重要條件。“看闆”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象并着手消除是豐田的務實态度。
把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“标準作業”。标準作業表的三個要素：
周期時間：指生産一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生産量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。所以，周期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。
作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先後排列的工件加工順序（但這不是産品沿着流水線移動的作業順序）。
标準存活量：指作業時一些必要工程上的在制品以及停留在機台的物品數量。
具體内容
精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：
1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規範和要求。每一企業的員工都應遵守這種規範，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規範化和标準化，為企業的拓展提供可推廣性、可複制性。
2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。
3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與财務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
4、精細化的分析：是企業取得核心競争力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，将經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生産力和利潤的方法。
5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目标，這個目标包括了企業的規模、業态、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目标而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目标和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。
實施要點
精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。
1、精細化管理的4個意識
細節意識；服務意識；規則意識；系統意識。
2、精細化管理的2大原則
立足專業；科學量化。
3、精細化管理的5個實施要點
基于歸核化經營和區隔化市場的戰略分解；
以流程優化和崗位明晰為重點的規則整合；
立足于成本控制和績效考核的内部市場化；
滿足數據化管理和管理固化的信息化；
以準軍事化訓練提升全員素質。
條件
一、精細化管理要求建立現代企業制度，并首先是決策科學化、精細化
可以肯定地說，精細化管理科學概念在“‘精細化’的背後，是對科學的執着追求，是一種上下一心追求極緻的大衆思維模式，它建立在‘法制’的社會基礎之上。”而非“人治”的企業之中。
二、精細化管理要為企業科學定位，拟定标準，循序漸進
其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。
三、精細化管理要充分挖掘人力資源，調動幹部職工的積極性、創造性
企業通過精細化管理優化其生産流程、管理流程。“零缺陷”、“标準化生産”、“零庫存”、ERP等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過于日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高于美國通用、福特、克萊斯勒汽車“三巨頭”的總值。其實豐田公司也沒有什麼驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地占有一席之地，他們隻是穩步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。
人的行為受動機的支配，隻要給其創造一定的條件，他就會努力工作，達到确定的目标。這需要做好以下幾個方面的工作：
1、講清道理，統一思想，取得全體員工的理解和支持。我們每推行一步精細化管理，都要對員工進行教育，講清道理。我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不理解，認為那樣做對他們并沒有什麼用，有的員工甚至按照自己的“章程”行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要内容、基本方法及重要意義，大家形成共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑态度的抵觸行為，從而達到統一思想，統一行動的目的。如我們進行的“三情”教育，就是要讓職工明白我們局、礦、單位所面臨的形勢，在市場和大局中所處的地位，自己的生産及經營狀況等，從而增強幹部職工的自信心，理解局、礦一系列改革和政策措施出台的目的、意義等，取得真心實意的支持，使其做到“胸懷大局，立足本職”，以滿腔的熱情投入到自己的本職工作之中，以強烈的民主意識，參與精細化管理，發揮積極性、主動性、創造性。這實在是精細化管理不可或缺的重要步驟。
2、摸清底數，積極培訓，精确貫徹精細化管理方案。幹部、職工隊伍素質高低有别，即使我們擁有了一個好的精細化管理思路、方案也很難完美實現，于是部分領導者開始怨天尤人。而Y理論認為：如果公認的工作沒有幹好，就得從管理本身去找妨礙勞動者發揮積極性的因素了。所以我們的精細化管理首先要切合人的實際，看企業用人是否恰當，如果當年把諸葛亮與關雲長換一下位置，恐怕天下三分的曆史就要改寫了。其次要對職工摸清底數，用其所長避其所短，并有目的地進行培訓，使其掌握精細化的操作步驟、技術标準等，摒棄任何無用的動作，不做任何無用功。第三，要深入基層，了解在精細化管理的進程中到底還存在着什麼樣的困難和桎梏。發現問題及時處理解決在萌芽狀态。隻要我們不把“怨天尤人”養成一種習慣，隻要我們不是紙上談兵，就要伏下身子踏踏實實地去落實它，一個好的精細化管理方案肯定能夠得以實施，并見到顯著效果。
3、獎優罰劣，獎勤罰懶，建立長效機制。我們可以體會到一種心态：從局領導、礦領導到科技幹部、段隊班組長，不少人不願意看到自己的下級工資比自己拿得高，不願意看到自己的下級榮譽獲得的比自己大，不願意自己的下級成績比自己多。我們還可以發現一種現象：誰工作做得好，誰就會吃虧，因為領導習慣于鞭打快牛，工作做得好的沒有得到什麼實惠，做一天和尚撞一天鐘的也沒有吃什麼虧。這一種心态、一種現象從深層次來看，實際是我們的獎懲制度還不夠健全，還不夠規範。而“企業要實現精細化，必須實現由随意化管理向規範化、制度化管理的轉變。”建立一套系統的、比較完備的獎懲機制，無非要發揮兩種作用：一是激勵作用，一是制約作用。這種獎懲機制隻要符合實際、比較公平，應該具有相對的穩定性，形成長效機制。讓勤勤懇懇為企業做出貢獻、創造效益的不斷得到更多的實惠；讓企圖混天度日的、粗心大意給企業帶來不良影響，甚至破壞企業生産經營的得到應有的懲罰。古人雲：“信賞必罰，其足以戰。”
活動
“精細化管理年”活動
一、“精細化管理年”的定義：
創新、實踐、豐富了精細化管理的精細管理工程創始人、曾指導多家企業開展“精細化管理年”活動的武漢工程大學客座教授劉先明認為：精細化管理年，是一個單位把“精細化管理”這一理念、理論、方法，全方位融入、滲透到本單位，并作為本單位某一年的中心工作主線或主題的活動。
從時間上講，精細化管理年，是一個單位确定某一年是帶有精細化管理主題的年份；精細化管理年，不是一個孤立的年份，某一年有到頭的時候，但是，精細化管理永遠不應該有結束的時候。
從内容上講，精細化管理年，是一個單位确定了某一年中心工作主線或主題的活動；精細化管理年，随着當年的時間結束，其活動内容，可以有一個結束和總結，但是，精細化管理的内容，已滲透到企業，是不應該結束的。
二、開展“精細化管理年”活動的主要目的：
精細管理工程創始人劉先明認為，精細化管理或精細管理工程，既是一種先進、現代的管理理念、理論、方法，又是一種持續提升的管理過程或工程、并達到一定高度的境界。
一個單位把某一年确定為精細化管理年，并開展精細化管理年活動，應确定以下主要目的和作用，并朝着這一方向努力：
1、正确的精細化管理理念以及與精細化管理相關的文化理念，經過正确的引導、培訓，為全體員工所理解、接受、認同。不分主次的“細節決定成敗”，不分場合和對象的“嚴是愛，松是害”，得到過濾和澄清。
2、适宜的精細化管理的理論與方法，有機地運用到單位的各個方面；劉先明教授總結的管理制度及業務流程方面的“跑冒滴漏”的現象，明顯減少；劉先明教授總結的“三要素”的執行力，明顯提升。
3、單位的管理水平或精細化管理水平，經濟效益和社會效益，明顯提升到一個新的境界。
4、單位承擔、履行的社會責任，以及實現的社會價值，與全體員工的素質及員工的社會價值，得到協調、同步、和諧地提升。
5、單位離行業的精細化管理的标杆的距離，越來越近，甚至成為行業的精細化管理的标杆。
三、“精細管理工程”是指導“精細化管理年”活動的适宜理論：
精細管理工程創始人劉先明2001年研創的“精細管理工程”及其“六精五細”的内涵，具有知識産權，适合中國企業借鑒和運用。2002年2月26日《中國貿易報》的“企業扭虧為盈的利器——精細管理工程”報道中寫到：
“精細管理工程+企業文化建設正步走+社會性員工職業生涯規劃”等“三位一體”的管理咨詢新方式、新工具是江總書記“三個代表”理論在企業進行扭虧為盈、謀求健康持續發展的最好實踐方式。
2001年-2011年，上海鐵路局、九寨溝風景區、皖北煤電、前嶺煤礦、常德煙機、獅林大酒店、中原油田石油化工總廠、銅川供電局、四川九州電器等40多家單位借鑒、運用了精細管理工程，皆取得良好效果。
劉先明教授還運用“精細管理工程”的精髓思想，公益性地為60周年國慶提供了有益的精細管理咨詢服務。
川慶鑽探、大慶燃氣、四川電力設計咨詢有限公司、中十冶等多家開展“精細化管理年”活動的單位，以及中石化精細管理的标杆——鎮海煉化、中國人民革命軍事博物館、紅豆、海信、美的、南通醋酸纖維、北京市政市容委垃圾渣土管理處等單位，優選并邀請劉先明講授精細管理工程或精細化管理，達到良好效果。
實踐和時間證明，“精細管理工程”是單位推行精細化管理，開展“精細化管理年”活動的适宜理論。
原則
一、化繁為簡，專注細節。
化繁為簡是管理追求的永恒主題，但是管理不能簡單化。任何企業任何時候，都不該忘記管理的本質就是提高人的積極性、提高辦事效率和效益。在目标明确、方向正确的前提下，細節把握得越準、控制得越嚴，就可以說越有成效。
二、流程管理，控制細節。
不可否認，流程管理正越來越受到重視，控制細節沒有系統的流程優化設計，就談不上“控制”。流程管理的最大好處在于系統分析了企業運行的所有事務工作，對企業各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓員工不再不知所措。
三、細節入手，培養習慣。
我們知道“習慣成自然”，如果高效而又标準的作業方式能變成工作習慣，那該多好。培訓好習慣，從細節入手。
企業管理
什麼是精益化管理？
精益化管理本身就是一個美國麻省理工學院的教授給他貼上去的，貼在哪？貼在豐田管理模式上的。精益化管理本身就是對豐田管理模式的一個概括。豐田管理模式就是日本豐田他們創造出來的一種管理模式，這種管理模式強調什麼？要保證企業投入的每一分錢都能夠帶來效益，不發生浪費。怎麼樣保證這樣一種管理，它的目的就達成了。這個美國的麻省理工學院的一個教授他一看這個東西之後，貼上這麼樣一個标簽，精益化管理。很多人就來追捧，而精益化管理的實質很多人也不知道究竟是什麼，都在追捧。
精益化管理，益是什麼？益就是有用，有效。強調的是我投入一定的人、财、物為我企業的發展能不能對應的産生應該有的效果，效益。如果不能産生這樣的效果，效益，那就是種浪費。所以，要怎麼樣避免這種不能産生效果和效益的這種投入的發生，這就是精益化管理的核心内容。
而精細化管理，他強調什麼？強調管到細節上去，把細節管住。如果展開說，就是讓企業投入的每一分錢、組織的每一個活動、所聘用的每一個員工，在每一個時刻都處于一種受控狀态，不發生失控狀态。保證處于受控狀态，把過程管住，那麼這就是精細化管理。而這個精細化管理應該說這個概念，最早應該是德國人提出來的。德國的管理他們就強調通過過程控制，把過程控制住之後來保證很好的結果。這個思路是很了不起的，也是很不錯的。這裡，它相對精益化管理它不一樣在什麼地方，精益化管理強調的是結果.我做的每一分錢的投入最後都能夠得到相應的收益，有益嘛。而精細化強調我每一分錢的投入，都有效果都在我的掌控之中，不發生失控，這是從過程控制這個角度所提出的問題，這是精細化管理。從這裡我們能夠區别精細化管理和精益化管理的高低嗎？不能。它是從不同的層次、從不同的角度提出的問題。它們二者并沒有一個上下高低之分，不存在這個上下高低之分。
再說說精确化管理。什麼是精确化管理？精确化管理強調是我們的管理控制要用數據說話，并且這個數據要精确不能大而言之，不能有大概、可能有這個東西來實施管理。而且要有很精确的數據來說明問題、實施考核、進行控制，這就是精确化管理。它的強調又不一樣了，相對于精益化管理和精細化管理而言，精确化管理它是從管理實施的角度提出的要求，這個管理實施，我們借助的工具、借助的手段是精确化的，不是大而言之的，是從這個角度提出的。那麼我們把這三個概念作出分析之後，那麼我們則可以發現，這三者他們都是服務于企業的基礎管理的。
企業實行精細化管理前提，必須了解當前的環境，人員的執行素質模型，最關鍵的行動，而非其它的！
