重要方面
産能利用率(CapacityUtilization)，也叫設備利用率，是工業總産出對生産設備的比率，就是實際生産能力到底有多少在運轉發揮生産作用。當産能利用率超過95%以上，代表設備使用率接近全部，通貨膨脹的壓力将随産能無法應付而急速升高。産能的分析重要針對以下幾個方面：
1、做何種機型以及此機型的制作流程。
2、制程中使用的機器裝備的OEE（裝備負荷能力）。
3、産品的總标準時間，每個制程的尺度時間（人力負荷才能）。
4、資料的籌備前置時光。
5、生産線及倉庫所須要的場合大小（場地負荷才能）。
注意原則
生産計劃排程的部署應注意以下原則：
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應部署在最早時間生産。
2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到器重。如有的公司依據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、産能平衡原則：各生産線生産應順暢，半成品生産線與成品生産線的生産速度應雷同，機器負荷應斟酌，不能發生生産瓶頸，呈現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的産品，制作光陰愈長，應重點予以關注。
造成現象
PMC的籌劃能力、節制才能及溝通調和能力做得差，容易造成以下現象：
1、經常性的停工待料：因為生産無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以緻經常性的停工待料。
2、生産上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生産光陰不足，隻有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生産自然不順暢。
4、生産計劃表僅起情勢上的作用，生産計劃與實際生産脫節，計劃是一套，生産又是一套，生産方案基本不起作用，徒具情勢。
5、對銷售預測不準或對産能剖析不準，不能針對産能進行合理部署，沒有空留餘地，生産計劃的靈活性不強，生産計劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生産計劃的執行就成了泡影。
6、規劃、生産及物料進度和諧不強，影響交貨期，下降公司名譽。
7、生産經常紊亂，品質跟着失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生産計劃的執行，造成惡性循環.
生産經營分析
公司生産經營的基本目的與實現目的的道路生産及運作情勢對公司生産經營的影響供給鍊環境下生産管理的特色生産進程及生産運動掌握的核心功效――計劃與掌握。
需求管理
顧客需求分析――隻有明白顧客的需求才有可能滿足其需求。顧客交貨提前期與生産提前期肯定性顧客需求的管理――定單管理。非肯定性顧客需求的管理――預測方式及其在實際工作中的利用
生産方案
粗能力計劃
主生産計劃（MPS）
物料需求籌劃（MRP）
各種生産類型對應的計劃特色：定貨組裝、輪番生産、流程工業生産、專項生産等
生産進程節制
生産計劃與生産運動掌握的連接
看闆（Kanban）的原理及其計劃功效
生産車間作業排程
生産單與派工單
車間數據的收集與剖析
産生問題
MRPII/ERP利用進程中易産生的問題及其解決計劃：
接單
接到訂單後，PMC需進行确認是否為新客戶或者是新産品，如果為新客戶或者是新産品，需再确認訂單的注意事項(包含樣品單與量試單)，依訂單注意事項追蹤相幹材料，确保訂單樹立與生産，規劃時無異常情形。
物料請購
MC接到審核後的訂單，首先應核對BOM然後進行物料的需求狀态分析，盤算出物料的用量〔标準用量=尺度單位用量*計劃生産量*(1+設定尺度不良率)〕和材料的請購天數,視頻網，并且根據庫存良品及實物的确認肯定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。
物料異常
供應商來料不良進料品管應發來料不及格品處理通知單，MC根據實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購确認來料的交期。當處理緊急物料時，MC應提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H内作出檢驗成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。
設計變革物料
接到變化通知後，MC需确認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全體報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時光下采購訂單，注明為設計變革物料請求采購8H内确認供給商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生産單位重工返修後入?。若為限定使用，MC需依據限定請求通知倉庫作标識進行隔離區分，當庫存物料用後之餘量不足一張訂單則申請報廢處置。若為繼續使用，MC需控制庫存的使用狀态，當餘量不足一張訂單則申請報廢處理。
緊急物料
當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供給商交期困難，MC在下PR單時需注明原由，同時請求采購4小時内回複，MC将最終交期知會相幹部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置确保訂單正常出貨。MC每周需将緊迫物料列出明細，在周例會闡明并跟蹤異常情況。
訂單變化
接到變更訂單的通知後，MC需立即做交期調整一覽表，對須要交期或數量要調整的部分知會采購速通知供應商進行變更。對訂單撤消的部分且供應商已生産的物料根據恰當情況進行交期延後三個月。
生産進度
根據物料交期提前三天與采購确認，有異常狀态需及時知會主管同時與技術和諧是否有替代品，與籌劃協商變革生産方案，及時與相關人員和部門做出相應處理，并确認最後的成果。
交期無法完成
找出問題所在，及時知會相關單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購,qq聊天室，8小時後采購須确認最終交期，MC馬上知會相關單位的訂單的最後交期。
凝滞物料
MC在每月初依據倉庫提出的凝滞物料清單作出處置看法，當庫存周轉率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應作出報廢申請，金額較大的可作退廠退?調撥，交流，并修，拆零應用，售賣，贈送，燒毀處理。有訂單需求的且庫存為及格品時應遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個生産周期時光*每日耗用量+安全庫存)。
