模型分類
綜述
素質詞典中，心理學家們把人的素質分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級别。這20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業任職者的完整的素質模型。
1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精确度的重視、信息采集、收集意識和能力。
2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。
3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。
4、管理族，具體包括4個要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令果斷性。
5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業、管理專業知識。
6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。
中高層
管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類别，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類别受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個适用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質：
素質1：所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象。考慮到自己的某些語言或行動會對他人産生何種影響，有時傑出的經理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。
素質2：成就導向，指為自己及所管理的組織設立目标、提高工作效率和績效的動機與願望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。
素質3：團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。
素質4：分析式思考，對于傑出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指标包括：發現情況或信息的暗示或結果；用系統的方式分析情況以确定原因或結果；以務實的态度預測障礙，規劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目标的條件。
素質5：主動積極，常常表現在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現為：在機會出現時立即抓住；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權威界限；在達到目标的過程中表現出堅持不懈的毅力。
素質6：培養他人，是管理者必須具備的關鍵特征之一，主要表現在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養下屬。
素質7：在傑出管理者身上自信心出現的頻率很高主要表現為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰性的任務；勇于直接質疑或挑戰上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。人際理解的表現方式為：了解他人的态度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什麼可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。
素質8：直接/果斷性，傑出管理者使用這項能力的頻率可能比培養他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現為：設定極限在必要的時候說不；設定工作标準并嚴格執行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。
素質9：信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題。信息搜集的主要方法是：系統地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。
素質10：團隊領導力，主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目标，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊争取所需要的資源。
素質11：概念式思考，主要表現為：發現他人沒有發現的的某種聯系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵并采取行動。
以上所講的是适用于所有管理人員的共同素質特征，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指标較多，同時他們似乎更有能力以複雜的方式整合自己的能力。具體呈現出以下特點：
高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力。就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現的指标是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽；表現最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數管理人員還要強烈；傑出的高層管理者表現信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光。
對于關心秩序、自我控制等特征沒有出現在傑出高層管理者模型中，但這并不表示他們缺乏這些能力，隻是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。當然在每個企業的勝任力模型的應用要根據企業的實際情況。
應用方式
一、将勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據共同的标準，而該标準應該是同優良業績密切相關的。
二、将勝任能力模型融會到業績管理體系當中，以此保證人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。結果是，新雇傭的人員能夠更快地實現最大生産力，并且離職率也會相應降低。
存在問題
在員工勝任力方面，企業通常存在的核心問題：
選人、用人、育人時，所依據的标準不明确；
隻關心員工能不能勝任而不關注員工适不适合做；
培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業績還是不明顯；
存在“幹一行，愛一行”的誤區，不能做到發揮員工的優勢；
不知道本企業運作所需要的核心能力有哪些；
有的人學曆、知識、技能均很好，但不能産生高績效；
專業人員發展空間成為老大難問題；
優秀的專業人員看不到發展前途，人才流失；
提拔優秀的專業人員做管理工作，造成資源浪費。
優化思路
明确核心能力，進行素質定義。
進行能力等級定位，選拔标杆式人員。
通過行為事件訪談和其他方法收集數據。
分析數據，設計各職位類别的核心能力模型。
指導企業建立能力測評體系。
指導企業将能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運用到招聘過程中。
輔導企業将能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價。
輔導企業将能力模型運用于培訓課程設計中。
輔導企業将能力模型運用在業績管理中作業能力要素進行考核。
輔導企業将素質模型與薪酬體系接軌。通過我們的咨詢，給企業帶來的收益。
工作安排：根據企業業務發展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
員工培訓：根據核心能力模型的要求，評估現有職位員工目前的能力與理想能力之間的差距，以确保培訓課程的設計針對性，提高員工能力。
業績管理：對員工在工作過程中表現出來的能力進行牽引，根據員工的表現提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平。
薪酬管理：根據員工所表現出來的能力水平，來确定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。
專業化發展：引導企業人員打造業務領域内的專家，實現職業化發展。
建立方法
目前，企業日益重視對勝任特征進行科學系統的管理，開發企業自身的“人員勝任力模型庫”。建立勝任力模型的通常需要将三種做法有機結合起來。
歸納法有具體的行為做依據，開發出的勝任力模型最能貼近企業現實，應用起來的效果好。缺點是開發過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發出的勝任力立足于現實，因此更适用與成熟與穩定的企業。
推導法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟是：1、澄清組織願景、使命、戰略和核心價值觀；2、了解崗位角色和職責；3、推導勝任力。這種方法的優點是勝任力模型與企業戰略及價值觀密切相關，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現實。
修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解，結合通用的勝任力調查項目，提出一組相當數量的勝任力項目。然後由相關人員選擇，根據選擇頻率篩選确定出勝任力模型。此種方法的優點是省時省力、對于初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發上大量投資的企業不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多，與企業具體的文化、戰略結合不夠緊密。
單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結合的方式。
構建流程
一個相對完整的勝任力模型構建過程大緻可以劃分為三個步驟：職系與序列劃分、能力素質要素提煉和能力素質要素評級。
首先是要進行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明确的職系和序列劃分基礎之上的。“職系”是指由兩個或兩個以上的職位組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質相似的所有職位集合。簡言之，一個職系就是一種專門職業（如管理職系、操作職系等）。“序列”是指将現有組織結構中具有相同或相近專業資質要求的職位歸并成一類職位群組。每個序列具有其獨特的能力素質結構組合和描述，一個職系包含一個或多個序列，一個序列隻能在一個職系當中。劃分職系和序列的目的是通過設立不同的職業通道，為員工指明職業發展的方向。
在具體進行職系劃分時，可以工作性質相似為原則，通過企業價值鍊分析來确定職系的劃分。例如，通過對某石油煉化企業價值鍊進行分析，将企業的所有職位劃分為管理職系、技術職系和操作服務職系。序列的劃分以能力素質要求相近為标準，可以通過業務類别和職責對比歸類兩種方法确定序列劃分。例如，根據崗位說明書在對崗位能力素質初步判斷的基礎上，将某企業管理職系下面的所有職位劃分為中層管理序列、财務管理序列、綜合管理序列和生産管理序列等。
職系和序列的劃分是公司進行職位管理的基礎和重點，也是勝任力模型構建的基礎。通過職系分類，可以為員工設立多條職業發展通道，同時，通過序列劃分，可以明确不同職位能力素質的差異，實現對員工的區别管理。
第二步是在職系和序列劃分的基礎上進行能力素質要素的提煉。
一個完整的勝任力模型由核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三部分組成。因此，能力素質要素的提煉也将圍繞這三部分能力素質進行。首先是核心能力素質要素的提煉，“核心能力素質”是基于公司核心價值觀、企業文化與戰略願景，要求全體員工都應具備的能力素質。核心能力素質要素提煉可以采取行業共性分析、企業資料分析和企業調研等方式進行。例如行業共性分析，可以采取行業共性分析、優秀标杆企業借鑒等方法，通過對行業的共性分析以及标杆企業核心能力素質的分析，獲取行業或标杆企業在核心能力素質方面的共性需求，得出可供備選的核心能力素質要素。最終經過分析和研讨确定企業的核心能力素質；接下來是進行序列通用能力素質要素的提煉。
“序列通用能力素質”是每個崗位序列所要求的能力素質，但不同崗位對能力素質的要求不同。通用能力素質要素提煉可分為以下三個步驟，第一步，通過工作職責的梳理和借助能力素質辭典等方式初步構建适合目标企業的能力素質庫；第二步，通過問卷調查、行為事件訪談以及專家研讨等方式确定各序列的備選能力素質；第三步，通過專家評議或小組讨論等方式最終确定各序列的通用能力素質。最後是進行序列專業能力素質的提煉。
“專業能力素質”是某個特定角色和工作所需要的特殊的能力素質，通常情況下，專業能力素質是針對特定崗位來設定的。首先通過訪談、崗位說明書職責分析等方式初步确定各職位的專業能力素質庫；然後與專家進行充分交流與探讨，對職位應具備的專業能力素質項進行篩選、補充、調整，最後确定各序列的專業能力素質。
這樣通過對核心能力素質、通用能力素質以及專業能力素質三個層面能力素質的提煉，最終得出各個崗位的能力素質模型條目。
最後一步是進行崗位能力素質要素評級。
首先對各項能力素質條目進行定義，并表述出其在不同程度和狀态下的行為特征，劃分出不同的等級，例如“團隊合作精神”的初級、中級、高級分别是什麼表現。等級描述旨在為員工的等級評價提供标準。其中，核心能力素質和通用能力素質是根據能力素質的特點在行為的強度、幅度等标準中選擇最适合的分級标準對能力素質進行分級描述，可以劃分為1級、2級、3級和4級等不同級别。例如，通用能力素質中“溝通能力”的1級描述為“基本的溝通能力：談話或書面表達基本能抓住要點；表達觀點與傳遞信息基本上簡潔清晰；表現出願意傾聽的态度，不随意打斷他人的談話；聽出他人的感受或含意，可能提出問題以确定對說話者的分析判斷”。
專業能力素質分級描述是以知識或技能的掌握程度和處理問題的複雜程度為标準進行分級描述，可以劃分為學習級、指導級、應用級和專家級等不同的級别。例如，“指導級”的表述為：“能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用；能夠應用該方面知識處理富有挑戰性的和複雜的事項；能夠指導小範圍的團隊展現該方面的知識”等。最後，對各崗位的能力素質進行評級，确定各崗位各項能力素質的等級标準。例如，某崗位核心能力素質中“誠實守信”的等級要求為 “2”，通用能力素質中“預見能力”的等級要求為“1.5”，專業能力素質中“變革推動能力”的等級要求為“3”。
經過以上三個步驟，一個完整的勝任力模型構建工作完成。
客戶主管
客戶主管勝任力模型。以測量潛在動機為主的研究都強調，成就的動機與需求對于銷售人員來說非常重要。雖然調研中成就導向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環境看，這個崗位所面臨的挑戰與壓力非常大，績效優異的人具備成就導向的程度明顯要高。在問卷調查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，将“成就導向”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“成就導向”、“壓力管理”的相關内容。
信用卡是一個産品創新、服務創新要求比較高的行業，客戶主管需要快速掌握與新産品相關的知識、與客戶相關的新知識等，因此需要很強的學習能力。而且在訪談和問卷調查中，大家認為學習能力非常重要。在銷售轉型之後，客戶主管還要進行銷售創新、服務創新的工作，因此将“學習創新”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“學習能力”、“創新能力”的相關内容。
從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務是管理其所帶領的團隊，并負責員工的培養與發展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協調。“團隊管理”體現的是客戶主管如何有效管理團隊内部的他人，團隊建設包含了“員工培養”、“團隊合作”的相關内容。“溝通協調”更多體現的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了“人際理解”、“關系建立”的部分内容。
從管理任務的角度看，客戶主管在組織外部管理任務，主要是與客戶打交道，特别是銷售轉型之後，與客戶之間的互動交流會更多，“客戶導向”體現的是客戶主管管理組織外部管理的任務。客戶主管在内部的管理任務主要是針對團隊成員績效的管理，“計劃管理”體現的是客戶主管在團隊内部的任務管理。“計劃管理”包含了“時間管理”、“執行能力”的相關内容。
在綜合分析了以上數據結果的基礎上，最終将客戶主管的勝任素質模型劃分為三大模塊：管理自我、管理他人、管理任務，包含6項勝任素質、共計27個維度。
經典模型
冰山模型
冰山模型就是将人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
洋蔥模型
洋蔥模型各核心要素由内至外分别是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、态度、知識、技能等。
作用
勝任力是工作表現背後所蘊涵的個人能力和行為總和，每項選拔工作都針對某個或多個勝任力，那麼選拔流程的有效性和效率自然就會提高。以勝任力為标準評估、選擇應聘者，由此發現、開發、安排與崗位相适應的評估和面試方式，有利于招聘決策的正确性，招聘到最适合空缺崗位的人選。
企業通常用冰山模型描述勝任力的構成。知識與技能屬于表層的勝任力特征，表露于水面之上，很容易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機等，屬于能力、态度與意識類深層的勝任力特征，隐藏在水下，很難發掘與描述。那些深藏的、内隐的特征往往是決定人們的工作行為及績效結果的關鍵因素。其中，“水上部分”包括基本知識、基本技能，是人力資源管理中人們比較重視的方面，它們相對來說比較容易改變和發展，識别起來也比較容易見成效。而“水下部分”包括内驅力、自我形象、個性和價值觀等，這方面處于冰山的最下層，是比較難于評估和改進的。但在人才選拔中，這部分内容卻最具有選拔的預測價值，同時它也是“水下冰山理論”的核心内容，是值得HR深入學習并挖掘的。
