項目宗旨
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規範使隐性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理複制
基本特征
企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類别。
1、業務流程是指以面向顧客直接産生價值增值的流程；
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競争能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業内的一切流程都應以企業目标為根本依據，尤其是管理流程：
對外，面向客戶，提高業務流程的效率
對内，面向企業目标，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生産線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。
項目流程
一、流程梳理（以客戶方内部團隊，如部門經理為主）
1、組織流程調研
2、确定流程梳理範圍
3、流程描述
1）明确流程的目标及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環節規範
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化（以顧問團隊為主，内部團隊确認）
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導确認）
1.組織流程調研
2.确定再造的流程範圍
3.确立标杆
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具
方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星
由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現重組：
1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特别挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目标。
2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不隻局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。
3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。
4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。
5、标杆學習。企業通過标杆瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。
二、流程選擇工具：
80/20原則 流程選擇就是确定流程梳理、優化和再造目标。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能隻占全部數量的20％，卻對整個組織的績效發揮着80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站台都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。
三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣
流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分别從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業内部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可将項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
四、流程選擇工具：流程排序
可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。
1）把每個相關流程以三個指标評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目标的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。
2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事複雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。
3）列成二維表格後，由再造小組成員讨論決定進行再造的流程優先級。
4）成本及風險、時間等評估不需使用精确數據，隻需在各種因素的取舍上達成共識即可。
五、流程優化或再造目标選擇工具：
标杆瞄準法
标杆瞄準法可用在設立改革的目标和遠景、确定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以将這些企業的一些具體的指标作為其他企業的标杆。
六、流程描述工具
描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程問題分析工具：
魚骨圖分析法
借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。結構優化—分類差異化審批
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重複上述步驟，直至原因非常明确，形成解決方案的依據基礎。
八、流程問題思考工具：
5W3H分析法
九、流程優化工具：
ECRS技巧
ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要幹？能否不幹？
1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；
2）減少工作中的不規則性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；
2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。
3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。
4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。
十、流程的σ測試
許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
作用
企業流程管理主要是企業管理者對企業内部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。《老闆》雜志表示它是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它的推出是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
相關案例
案例背景
某公司是北京一家專門從事信息傳播服務的資訊公司，成立于2000年，雖然企業成立時間不長，但是良好的市場前景、高端的信息化服務特色，使得該公司成長迅速，在短短的幾年内就成為當地小有名氣的一家公司。但是在發展過程中，也發現了一些管理中所存在的問題，如員工的工作任務往往出現延遲現象，員工的理由是工作太多，忙得顧不過來；當工作未按時或按要求完成時，員工總會以其不知道信息或者是别人未準時提供相關信息為由來辯解；相互配合的工作事項往往會出現推诿扯皮的現象，工作的延誤到底是誰的責任，總是不能清晰地鑒定，因為一項工作的完成一般會牽扯到幾個部門或者是幾個崗位；當所需完成該項工作的人員請假或者是不在工作崗位上時，其工作往往就會因其不在而受到影響……
案例解讀
針對該公司在成長道路上所發現的問題，雖然表象是工作延誤、責任不清等，但究其根源，問題的關鍵在于流程的是否合理。從工作出現延誤的狀況，可以看出工作效率的低下，而效率的不高與工作流程是否合理密切相關；從工作中信息傳遞不及時或者是不完備的情況，可以看出流程中信息傳遞的節點把握、信息應該傳遞給誰或者是信息到底該如何傳遞都需要加以明确；從工作中所牽扯到的需要部門之間或者是崗位之間互相配合的事項，之所以會出現扯皮現象，一方面可能是職責不清的原因，另一方面就可能是流程交叉點的設置不合理問題；從某項工作完成的人員無備份現象，可以看出流程設計過程中完成工作的人員設置是存在缺失的。
解決方案
通過分析，針對該公司所存在的諸多問題，華恒智信案例分析中心建議從一下幾個方面來加以解決：
1、固化工作完成的時間節點。對于一些例行的工作事項，要将其完成的時間節點加以固化，這樣就會讓完成工作的人員有個時間标準，到了一定的時間就會去考慮或是檢查自己的工作是否做了，就會給自己留出一定的時間來完成某項工作，為工作計劃的合理安排奠定基礎，不會由于事情太多而顧此失彼。
2、遵循“誰做事誰知道信息”的原則，即将一項工作的完成或是一項職責的履行，明确“信息中心”的角色。這個“信息中心”的角色者應該是具體做事的人。當一項工作的完成需要牽扯到幾個人時，要将信息集中到具體親自做事的人身上，即所有的信息都彙集在這個人那裡，由其來合理選取和運用信息，保證工作的順利完成。
3、以文字形式來傳遞信息。由于工作的完成需要牽扯到不同的部門或崗位，這樣為了有效地鑒定責任、把握時間進度，所有的信息傳遞都應該以文字信息傳遞的方式進行，具體可采取的方式如：郵件、傳真等。
4、一項工作的完成或一項職責的履行，要确定備份責任人，即有兩個人員來負責該項工作或職責，一個是第一責任人，一個是第二責任人。隻有這樣，工作才不會因為個人的原因而掉鍊子。
5、變被動工作為主動工作，将應付性工作變為創造性工作，跨越所有障礙和險關，攻破一切阻礙發展和進步的堡壘，奮力開創改革發展新局面。在相互配合的工作中，每一個人都是下一個工作環節人員的支持者，或者是需要别人的支持，我們在工作中不能坐以待斃，等着别人來支持你，而應該是主動去尋求各種信息支援，尋求别人的支持，這樣才可以将工作真正做到位。
流程管理，是保證工作效率提高的關鍵；隻有将流程中的各個節點把握好，才可以将工作做的更順暢，讓人員的效率迅速提高。
