信息簡介
發展由來
六西格瑪（Six Sigma，6σ）是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生産率12.3%，不良率隻有以前的1/20。
其創建此概念管理，主要在于20世紀60年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先後多次邀請美國著名質量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創性的實施，使産品質量有了大幅度的提升。
到了20世紀70年代末，80年代初，日本産品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競争中，先後失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985年公司瀕臨倒閉。
面對殘酷的競争和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其産品質量比日本組織同類産品的質量差很多”。從而最終總結創建了此管理理念。
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地适用于設計、生産和服務的新産品開發工具。
繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來确定企業戰略目标和産品開發設計的标尺，追求持續進步的一種管理哲學。
六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目标：在生産過程中降低産品及流程的缺陷次數，防止産品變異，提升品質。
真正流行并發展起來，是在通用電氣公司的實踐，在傑克韋爾奇于20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競争力的管理模式。
該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等衆多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國内一些部門和機構在國内企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。
管理含義
一般來講，包含以下三層含義：
1）是一種質量尺度和追求的目标。
2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。
3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業盈利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競争力和持續發展能力的經營策略。
實施步驟
定義---辨認需改進的産品或過程。确定項目所需的資源。
測量---定義缺陷，收集此産品或過程的表現作底線，建立改進目标。
分析---分析在測量階段所收集的數據，以确定一組按重要程度排列的影響質量的變量。
改進---優化解決方案，并确認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目标。
控制---确保過程改進一旦完成能繼續保持下去，而不會返回到先前的狀态。
管理工具
簡介
SPC是統計過程控制，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到，旨在減少産品變異，提升産品品質。
含義解釋
6西格瑪管理包含兩個方面的含義：
其一：是對不合格的一種測量評價指标；
其二：是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。
管理專家Ronald Snee先生将6西格瑪管理定義為：”尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”
管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”
西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。
企業也可以用西格瑪的級别來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma。這就是說産品的合格率已達至99.73%的水平，隻有0.27%為次貨。
又或者解釋為每一千貨産品隻有2.7件為次品。很多人認為産品達至此水平已非常滿意。
可是，根據專家研究結果證明，如果産品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20000次配錯藥事件；每年不超過15000嬰兒出生時會被抛落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。
由此可以看出，随着人們對産品質量要求的不斷提高和現代生産管理流程的日益複雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理标準，以保持在激烈的市場競争中的優勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指标。
軟件
在實施六西格瑪過程中，需要進行大量的數據分析和數理統計，對于闊别統計學多年的統稱是來說統計可能會顯得很吃力，在推行六西格瑪過程中，95%的公司都在選擇Minitab軟件作為基礎的統計工具。
Minitab軟件1972年成立于美國的賓夕法尼亞州立大學，到2013年已經有40多年的曆史，一直緻力于數據的統計分析和流程的改善。
Minitab軟件是現代質量管理統計的領先者，全球六西格瑪實施的共同語言，以無可比拟的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統計專家的青睐。
Minitab 1972年成立于美國的賓夕法尼亞大學，到目前為止，已經在全球100多個國家，4800多所高校被廣泛使用。
典型的客戶有：GE、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。
組織結構
管理委員會
該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六西格瑪管理初始階段的各種職位；确定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。
成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。六西格瑪管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。
企業領導者必須深入了解六西格瑪管理對于企業的利益以及實施項目所要達到的目标，從而使他們對變革充滿信心，并在企業内倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
執行負責人
六西格瑪管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。
其具體職責是：為項目設定目标、方向和範圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
黑帶
黑帶來源于軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。
黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司内部有關部門來完成。
黑帶由企業内部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱号，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。
他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約隻有1%的員工被培訓為黑帶。
黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級别，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠确保黑帶在實施應用過程中的正确性。
統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，隻有黑帶的1/10。
綠帶
綠帶的工作是兼職的，他們經過培訓後，将負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。
綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責确定綠帶培訓内容，并在培訓之中和之後給予協助和監督。
特點
對顧客需求的高度關注
六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。
六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。
它把顧客的期望作為目标，并且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
高度依賴統計數據
統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生産表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。
決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握産品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與财務數據為依據。
重視改善業務流程
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生産的終端加強檢驗以及開展售後服務來确保産品質量。
然而，生産過程中已産生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。
6σ管理将重點放在産生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終産品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。
質量不是企業内某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識别并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生産、經營循環周期。
積極開展主動改進型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。
人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在于企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？
這樣，企業就始終處于一種不斷改進的過程中。
倡導無界限合作
勤于學習的企業文化，六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們确實認識到流程改進對于提高産品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。
由于六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業氛圍。
事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。
優勢好處
提升企業管理的能力
六西格瑪管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。
六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創造的高品質，已經奇迹般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。
6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新産品的必要戰略和标志之一。”六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目标。
20世紀80年代早期公司的品質目标是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇迹。對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4。7σ，無需大的資本投入。
這期間，利潤率的提高十分顯着。而當達到4。8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時産品、服務的競争力提高，市場占有率也相應提高。
節約企業運營成本
對于企業而言，所有的不良品要麼被廢棄，要麼需要重新返工，要麼在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。
美國的統計資料表明，一個執行3σ管理标準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達140億美元。
六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
增加顧客價值
實施六西格瑪管理可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過采用6σ管理原則減少随意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫療設備部門在導入六西格瑪管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，卻隻需要1分鐘了。
醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
改進服務水平
由于六西格瑪管理不但可以用來改善産品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方争執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。
形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目标，工作處于一種被動狀态。
通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎麼做，整個企業洋溢着熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握标準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。
在強大的管理支持下，員工能夠專心緻力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。
實施條件
第一、必須具備長遠發展規劃準備參與全球競争；
第二、必須具有一個比較紮實的管理基礎；
第三、必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；
第四、必須能得到企業最高管理者的大力支持。
