發展态勢
2012年7月中國并購市場共完成68起并購交易，其中披露金額的有63起，交易總金額為22.04億美元，平均每起案例資金規模約3,499.00萬美元。與上月相比，并購數量基本持平，市場熱度變化不大。
其中，國内并購60起，占并購案例總數的88.2%，披露金額的57起，披露金額13.77億美元，占比62.5%;海外并購8起，占比11.8%，披露金額的6起，披露金額8.28億美元，占比37.5%。交易金額最大的海外并購案例是民營企業四川波鴻實業有限公司斥資2.45億美元成功出海收購了加拿大威斯卡特100%的股權。該案例是中國本土企業實施“走出去”發展戰略的又一曆史性創舉，對中國在汽車零部件行業的發展具有推動作用。
并購的動因
産生并購行為最基本的動機就是尋求企業的發展。尋求擴張的企業面臨着内部擴張和通過并購發展兩種選擇。内部擴張可能是一個緩慢而不确定的過程，通過并購發展則要迅速的多，盡管它會帶來自身的不确定性。
具體到理論方面，并購的最常見的動機就是——協同效應（Synergy）。并購交易的支持者通常會以達成某種協同效應作為支付特定并購價格的理由。并購産生的協同效應包括——經營協同效應（Operating Synergy）和财務協同效應（Financial Synergy）。
在具體實務中，并購的動因，歸納起來主要有以下幾類：
1.擴大生産經營規模，降低成本費用
通過并購，企業規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生産等各個環節的成本，從而降低總成本。
2.提高市場份額，提升行業戰略地位
規模大的企業，伴随生産力的提高，銷售網絡的完善，市場份額将會有比較大的提高。從而确立企業在行業中的領導地位。
3.取得充足廉價的生産原料和勞動力，增強企業的競争力
通過并購實現企業的規模擴大，成為原料的主要客戶，能夠大大增強企業的談判能力，從而為企業獲得廉價的生産資料提供可能。同時，高效的管理，人力資源的充分利用和企業的知名度都有助于企業降低勞動力成本。從而提高企業的整體競争力。
4.實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤
品牌是價值的動力，同樣的産品，甚至是同樣的質量，名牌産品的價值遠遠高于普通産品。并購能夠有效提高品牌知名度，提高企業産品的附加值，獲得更多的利潤。
5.為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生産技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源
并購活動收購的不僅是企業的資産，而且獲得了被收購企業的人力資源，管理資源，技術資源，銷售資源等。這些都有助于企業整體競争力的根本提高，對公司發展戰略的實現有很大幫助。
6.通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險
這種情況出現在混合并購模式中，随着行業競争的加劇，企業通過對其他行業的投資，不僅能有效擴充企業的經營範圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業競争帶來的風險。
相關法律
《公司法》對公司的合并進行了明确的界定：公司合并可以采取吸收合并和新設合并兩種形式。一個公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散；兩個以上公司合并設立一個新的公司為新設合并，合并各方解散，公司合并時，合并各方的債權、債務，應當由合并後存續的公司或者新設的公司承繼。
《證券法》規定上市公司收購可以采用要約收購、協議收購及其他合法的方式。
不久前剛剛通過的《上市公司收購管理辦法》對上市公司收購作出了最新的界定，指出上市公司收購就是投資者通過股份轉讓活動或股份控制關系獲得對一個上市公司的實際控制權的行為。
投資者進行上市公司收購，可以采用要約收購、協議收購和證券交易所的集中競價交易等多種方式進行。允許依法可轉讓證券和其他合法支付手段作為上市公司收購的對價，解決上市公司收購中可能出現的現金不足問題。
關鍵要素
對并購要考慮的關鍵要素：
首先要考慮為什麼要做這個并購？
第二個重要因素，就是要看管理團隊能不能很好地配合？
第三，就是在并購過程當中要關注文化差異。
中國企業進行海外并購也應該學習跨國公司循序漸進的方式：
不控制、主導這個企業，而是先做一個“内部觀察者”。
并購風險
企業并購後可以産生協同效應，可以合理配置資源，可以減少内部競争等多方面有利于企業發展的優勢，但也存在大量風險，尤其财務風險最為突出。
融資風險
企業并購通常需要大量資金，如果籌資不當，就會對企業的資本結構和财務杠杆産生不利影響，增加企業的财務風險。同時，隻有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行。
按籌資的方式不同，可分兩種情況：
1、債務性融資風險，多數企業通過負債籌資的方式一般為長期借款，但是銀行信貸資金主要是補充企業流動資金和固定資金的不足，沒有進行企業并購的信貸項目，因此，難以得到商業銀行支持。另一種負債籌資的方式是發行企業債券，雖然資金成本較低，但籌資時間長，籌資額有限。
2、權益性融資風險，發行普通股是企業籌集大量資金的一種基本方式，而且沒有固定利息負擔，籌資風險小。但是，股利要從淨利潤中支付，資金成本高，而且無法享受納稅利益。
資産不實風險
由于并購雙方的信息不對稱，企業看好的被并購方的資産，在并購完成後有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給企業造成很大的經濟損失。并購過程中人的主觀性對并購影響很大，并購并不能按市場價值規律來實施。并購本身是一種商品的交換關系，所以需要建立服務于并購的中介組織，降低并購雙方的信息成本且對并購行為提供指導和監督。
反收購風險
如果企業并購演化成敵意收購，被并購方就會不惜代價設置障礙，從而增加公司收購成本，甚至有可能會導緻收購失敗。
營運風險
企業在完成并購後，可能并不會産生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個公司反而可能會被拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果公司處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。
并購案例
新浪斥資10億美元收購分衆傳媒，頗受各界人士關注，最近又有網趣公司收購google旗下總部位于阿拉斯加的一家廣告公司，網趣公司新聞發言人聲稱向google公司注入1.32億美元資金宣布對其子公司進行有意收購計劃，而種種猜測和預言不斷即一發不可收。
這些均體現在這些中國的跨國公司上，如聯想集團收購IBM、上汽集團收購雙龍、TCL集團收購湯姆遜、海爾集團收購美泰、中海油收購優尼科等都參與過大型海外并購計劃，而此次新浪收購分衆傳媒和網趣公司收購google廣告公司都是在國際網絡史上的一次規模較大的并購案例，随着金融危機風暴蔓延全球，更多互聯網巨頭也難以躲避金融危機帶來的災難和影響，原引google公司知情人士透露：
網趣公司收購google旗下廣告公司是必然趨勢，也證實金融危機使得更多的像中國一些新興産業趁機走向國際網絡領域的前列，随着中國網絡格局的改變和日漸成熟，加大自身品牌國際化戰略，而像google、yahoo、msn等網絡巨頭卻紛紛抛出手中正在貶值或虧損的産業以緩解金融危機給其帶來不必要的災難。
而在世界金融危機吞噬下像中國新浪、百度、QQ、網趣、TOM、3721等公司也受到金融危機帶來的負面影響，但總體形式上來分析依然有很多投資者持樂觀态度，這也給中國網絡巨頭國際化帶來機遇和挑戰，在美國華人華僑網站上看到很多網民鼓勵網趣公司收購美國《時代》報刊，網趣公司CEO樊天福明确表示該公司尚沒有收購美國報社《時代》旗下報刊計劃，樊天福還表示收購google廣告公司是網趣公司走向國際網絡領域的一個轉折點，同時還在國外設立20多家分機構和子公司，為公司國際化發展奠定基石，以謀求廣告、傳媒、網絡為一體的大型國際網絡運營商。
傳統理論
效率理論
企業并購理論和并購實踐一樣充滿着鮮明的時代脈搏。傳統的效率理論認為，并購可提高企業的整體效率，即協同效應“2+2>5”，包括規模經濟效應和範圍經濟效應，又可分為經營協同效應、管理協同效應、财務協同效應和多元化協同效應，如奪取核心資源、輸出自己的管理能力、提高财務信譽而減少資金成本、減少上繳稅收、多元化發展以避免單一産業經營風險。橫向、縱向、混合并購都能産生協同效應。鮑莫爾（1982）提出可競争市場和沉澱成本理論，進一步支持效率理論。1984年美國司法部的《合并指南》修正《克萊頓法》的傳統觀點，旗幟鮮明地支持效率理論。
交易費用理論
科斯（1937）提出企業的存在原因是可以替代市場節約交易成本，企業的最佳規模存在于企業内部的邊際組織成本與企業外部的邊際交易成本相等時，并購是當企業意識到通過并購可以将企業間的外部交易轉變為企業内部行為從而節約交易費用時自然而然發生的。交易費用理論可較好地解釋縱向并購發生的原因，本質上可歸為效率理論。
市場勢力理論
通過并購減少競争對手，提高市場占有率，從而獲得更多的壟斷利潤；而壟斷利潤的獲得又增強企業的實力，為新一輪并購打下基礎。市場勢力一般采用産業集中度進行判斷，如産業中前4或前8家企業的市場占有率之和（CR4或CR8）超過30%為高度集中，15-30%為中度集中，低于15%為低度集中。美國則采用赫芬達爾系數（市場占有率的平方之和）來表示産業集中度。該理論成為政府規制并購、反對壟斷、促進競争的依據。
價值低估理論
并購活動的發生主要是目标企業的價值被低估。詹姆斯·托賓以Q值反映企業并購發生的可能性，Q=公司股票的市場價值/公司資産的重置成本。如果Q<1，且小得越多，則企業被并購的可能性越大，進行并購要比購買或建造相關的資産更便宜些。該理論提供了選擇目标企業的一種思路，應用的關鍵是如何正确評估目标企業的價值，但現實中并非所有價值被低估的公司都會被并購，也并非隻有價值被低估的公司才會成為并購目标。
現代理論
代理成本理論
現代企業的所有者與經營者之間存在委托——代理關系，企業不再單獨追求利潤最大化。代理成本由詹森和麥克林（1976）提出，并購是為降低代理成本（法瑪、詹森1983）。
金融經濟學解釋并購失效的三大假說是：過度支付假說，主并方過度支付并購溢價，其獲得的并購收益遠遠低于被并方的收益；過度自信假說（羅爾1986），主并方的管理層常常因自大而并購，任何并購價格高于市場價格的企業并購都是一種錯誤；自由現金流量說（詹森1986），并購減少企業的自由現金流量，可降低代理成本，但适度的債權更能降低代理成本進而增加公司的價值。
戰略發展和調整理論
與内部擴充相比，外部收購可使企業更快地适應環境變化（盧東斌稱為“花錢買時間”），有效降低進入新産業和新市場的壁壘，并且風險相對較小。特别是基于産業或産品生命周期的變化所進行的戰略性重組，如生産“萬寶路”香煙的菲利普·莫裡斯公司轉向食品行業。
企業處于所在産業的不同生命周期階段，其并購策略是不同的：處于導入期與成長期的新興中小型企業，若有投資機會但缺少資金和管理能力，則可能會出賣給現金流充足的成熟産業中的大企業；處于成熟期的企業将試圖通過橫向并購來擴大規模、降低成本、運用價格戰來擴大市場份額；而處于衰退期的企業為生存而進行業内并購以打垮競争對手，還可能利用自己的資金、技術和管理優勢，向新興産業拓展，尋求新的利潤增長點。
其他企業并購理論
關于企業并購動機的理論還有：利潤動機理論、投機動機理論、競争壓力理論、預防和安全動機理論等。并購的根本動機實際上是企業逐利的本性和迫于競争壓力的動機。
上述10種并購動機理論可總結為5種并購模式：生存型動機（傾向橫向并購）、防範型動機（多為縱向并購）、多元化動機（傾向混合并購）、擴張型動機（傾向橫向并購）和非利潤動機（無固定模式）。
并購誤區
當下中國的并購重組具有審批流程過雜、央企吞并地方企業、對外并購資金支持較弱等方式。所以，全國政協委員李劍閣提出并購審批流程應簡化的聲音，全國工商聯并購公會會長王巍提出并購重組應“國民共進”和外儲劃撥一塊支持中國企業海外并購重組。
證監會上市部副主任歐陽澤華認為“過橋貸款、并購貸款、并購基金等支持力度還很有限，審批環節涉及較長的各主管部門的審批鍊、較多的管制，與市場化操作之間形成矛盾”。。
誤區一
央企并購重組地方國企，被國内解讀為“國進民退”，央企熱、地方國企沒權決定，由地方政府說了算，一頭熱一頭冷。這種重組并購隻是做大規模而已，并沒有提高技術、提高管理、提高品牌等等。地方政府視為“傍大款”，通過這種方式，以後地方稅收穩定。
地方政府考慮的是地方稅收穩定與否和大小，根本不考慮這種重組并購的效果怎樣，而央企也不考慮效果，隻要規模。而且央企與央企之間進行重組并購，總數量一年比一年減少，好像市場占有率高了、規模大了，自然會降低成本、提升業績。實際上這是個誤區，看看鋼鐵業重組并購，有的隻是換塊牌子，報表進行拼盤，各個企業仍然象原來一樣，這有什麼用呢？這是笑話。
誤區二
中國企業尤其是資源類企業，原材料在海外，國内重組并不能創造出原材料，不如到海外去收購礦産，需要國内的信貸支持。實際上，這種并購瞄準的是次貸危機前的目标公司股價與現在的股價，發現股價下跌很多，便宜多了，這是難得的機會，出價低了。另一方面，礦産價格上漲過多，好像早點買進礦産早點得利。
這種“兩頭擠壓”的緊迫感，迫使企業加大海外投資，從去年中國海外投資在全球收縮并購重組時、中國卻在加速，就了解了這種心态。問題是，這種心态是否正确？這是高管們陷入“短兵相接”隻見局部不見全部、隻見眼前不見未來的一種心态，這種心态必定失敗。
從《哈佛商業評論》本期封面文章來看，該文章對曆史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比較研究來看，衰退後大力裁員并削減成本、大手筆投資、衰退前的世界翹楚大多數都敗下陣來，隻有精于财政平衡并謹慎投資的公司才能迎來衰退後的春天。從總量上來看，衰退前的公司在衰退後隻有10%重新繁榮，90%都不會繁榮了。
既然90%的企業在衰退後都無法繁榮，這意味着90%對危難企業的并購都是失敗的，并購機會在經濟危機後出現的新型業态的企業裡，但是高管們腦海裡是過去的海外企業的單位收購價與現在的單位收購價的缺口，這都是思維慣性害了高管的并購，導緻失敗率加大。
所以，企業高管的并購方案基本上要被槍斃，正是因為太熟悉被收購的企業單位成本價和現價，才是犯錯誤的根源。所以，企業并購重組，應該請企業外的智囊專家顧問做策略才能避免滑入熟悉的缺口價而使并購失敗，這種事經常發生在同行業的競争對手間的并購身上。
誤區三
重組并購總是企業高管們根據自身企業何處較弱并購什麼方面的企業，或企業缺什麼并購什麼方面的企業。他們都犯了一個大忌，他們重組并購的是企業而非産品，這種重組并購有泡沫，是買進企業而非買進産品的生産，變成把目标企業不相關的資産也買下，這不是泡沫又是什麼？而整體出價不是溢價又是什麼？另外，收購後還需要二度投資來整合核心收購資産，對于非核心收購來的資産成為負擔。所以，重組并購應該從企業層面向産品層面前進，才會擺脫誤區。
誤區四
并購重組總是企業老總們短兵相接的沖動，當局者迷。實際上，重組并購需要“兩面三刀”。何為兩面？海外任何一個國家都與中國呈現出非同質化的經濟環境，利率、彙率、文化、風俗、溫差引發的不同環境、收入不同引發的不同消費、基礎設施不同引發不同的物流電力交通、勞動法等問題。從商務部對中國海外企業的統計來看，盈利的企業隻有三分之一，三分之二是不成功的。
很明顯，國内重組并購的成功率較高，因為是對同質性的企業進行并購重組。何為三刀？國内企業大多選擇本企業缺核心技術去收購核心技術，實際上，從豐田汽車的召回來看，過分先進的技術可能面臨整合上的盲點，導緻技術收購失敗，要依托自身經驗的研發技術可能生命力更強，比如中國高鐵。企業并購重組并非僅僅選技術，可以選同質的對手企業的相同産品及其銷售渠道，這種并購重組瞄準的不是缺什麼買什麼，而是不缺什麼買什麼，這是第一刀。
第二刀是海外并購時要踩準彙率周期、股市周期的最佳結合部切入，先在二級市場蹲點買入标的股份，後公布并購，達到珠聯璧合。第三刀是，要放棄本企業缺什麼并購什麼，而是要把本企業出口什麼放到海外去生産，這才是并購的第三刀，以海外分廠替代出口為中心，進行并購，才是切入外貿摩擦、海外原材料的第三刀。然而國内企業就是買礦運進來，提高海運費、出口量，提高摩擦頻率和金額，這顯然是個誤區。
綜上所述，國内并購重組不但沒有市場化，而且陷入規模化、企業層面而非産品層面的并購重組，陷入“短兵相接”老總拍闆、缺乏全局化前瞻性用外腦的敗局，陷入缺什麼買什麼而非不缺什麼買什麼的誤區，對于“兩面三刀”的并購認識和前瞻性财技也缺乏。所以，中國式重組并購還請慢行，先把理論和并購前瞻性财技等方面的基本功打好才行，沒有内涵哪來并購重組上的高成功率？
發展方向
某證券公司并購部副總監王四海認為，從市場狀況看，上市公司并購重組市場的主流是借殼上市，真正從産業角度以行業并購為目的的并購重組案例較少，而出于市場化的産業并購就更少了。
王四海認為，從國外資本市場發展的經驗看，華爾街并購就是一部市場化的并購史。
發達國家通過大緻通過五個階段，即同行業橫向并購、企業上下遊縱向并購、企業多元化混合并購以及杠杆收購、戰略性并購，完成了産業結構的整合和優化，每個階段都有大緻的并購動因和主題。而并購重組市場化不強，沒有鮮明的主題，比較混亂，呈現“春秋戰國時代”。
他分析，中國的并購重組市場化程度不高，有其深層次背景和原因。如：國企并購重組行政主導力量還很強，國有上市公司市值考核體系需要完善，地方保護比較嚴重，A股上市公司估值比較高以及并購重組的審批制等等，這些影響市場化的并購因素都需要在改革中不斷調整、變革。
從政策層面看，市場預期政府需要出台更多配套政策。目前并購貸款政策與業界預期差距過大。
王四海認為，可以由證監會主導推出過橋貸款政策，從券商試點開始，在風險控制和政策導向方面進行制度設計，這樣既可以提高并購效率，又可以把握項目風險。
最新資訊
2012年中國企業在美國的收購規模創下約105億美元的年度最高紀錄，但實際上，中國對在美國從事收購交易持謹慎态度，在美國進行并購的野心并沒有人們想象的那樣大。
今年中國企業在美國的收購交易規模創下約105億美元的年度最高紀錄，這相當于此前四年的總和，而且高于今年中國企業在亞洲、非洲、中東和拉丁美洲交易的總和。10月份中國所持美國國債規模較上年同期有所下降，這也反映出從中國央行為美國赤字融資向中國企業購買生産性資産的一種轉變。
而相比之下，美國企業在中國的收購交易規模較去年下降了大約一半，至50億美元左右，還不到2008年水平的三分之一。
然而，最震撼的統計數據可能還數這個：按金額計，中國在美收購交易規模隻占美國并購交易總額的1%。其中一個原因可能是，中方擔心美國海外投資委員會(Committee on Foreign Investment)等監管機構會幹涉交易。
另一個因素則是，中國經濟快速增長能夠帶來更高的回報，盡管其增速近來有所放緩。德勤的調查顯示，明年中資在美并購規模可能會小幅增加，但不太可能有很大變化。
美國電動車電池廠商A123系統公司2009年赢得聯邦補助款時，兩黨政治人物曾為之歡欣鼓舞。但時隔三年，公司今年聲請破産，成為中國電池廠萬向公司收購的獵物，許多國會議員10日聲明，中國企業的收購将威脅到美國的國家安全。
公司的轉讓拍賣上周在芝加哥秘密舉行，最後是被中國的汽車零件商萬向集團以2億6000萬元買進，立即引起國會和奧巴馬政府的密切關注。奧巴馬政府認為，在A123系統公司的最終歸屬上，聯邦政府擁有發言權。
如果說2013年是A股市場并購元年，那麼2014年則可以稱為中國并購市場井噴之年。2014年，宏觀環境有利于上市公司并購重組，上市公司積極利用A股市場融資的優勢進行産業并購。在利好政策頻出、國企改革加速、經濟轉型升級等作用下，A股并購市場無論是交易數量還是交易規模，都呈現井噴的現象，并購資金規模達到了1.56萬億元的曆史紀錄。
2014年A股市場并購井噴，原因很多。經濟轉型大環境之下，行業整合加速，國務院政策鼓勵并購重組，證監會積極修改精簡各項并購重組的政策，審批流程得到簡化，審批時間大大縮短，并購重組工具不斷增多，這些因素都有利于提高企業并購重組的活躍度，使得A股處于并購重組高發期。
