定義簡述
真正的、現代意義上的管理，都要通過管理模式來進行。管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結構。創業型管理模式是與人類二次創業時期相對稱的，以知識管理為主導、以機會管理為核心的管理模式。
科學的管理模式
好的管理模式的重要标志是其對環境的适應性。用G管理模式的觀念是其具有根據場态進行場變的特性。于是G管理模式将IOS模型發展成IOS-X操作系統模型。
理模式書籍管理模式應具有極強的适應性，這樣，這種管理模式才能真正成為企業持續發展的保障。烽火獵聘總經理把企業管理模式分為5類，以下是相互間之間的比較。
中國管理模式
對稱關系是宇宙的最深層本質，對稱規律是社會的最根本規律，對稱原理是科學的最基本原理。科學的管理模式就是對稱管理模式-----主體與客體相對稱、主體性與科學性相統一的管理模式。
中華傳統文化最大的特色是對稱文化。對稱文化：天與人、義與利、道與德、理與氣、名與實、形上與形下、德治與法治、出世與入世的對稱。對稱文化：民主與法制的對稱、公平與效率的對稱、人的理性與非理性的對稱、個人與企業的對稱、民間與政府的對稱。中國式管理是對稱管理。
全球性金融危機說明：經濟是微觀經濟與宏觀經濟的統一，經濟管理是微觀管理與宏觀管理的統一。随着生産社會化、經濟宏觀化、社會主義市場經濟本質要求的社會管理科學化，管理模式将逐步整體化。作為整體的管理模式，就是管理的綜合性、整體性、一般性、人類性，就是管理學科學主義與人本主義的統一在管理實踐中的具體化。科學主義與人本主義統一的管理模式就是對稱管理模式。
根據五度空間理論，空間與層次是時間的展開，空間上并列的不同管理模式，體現了管理思想的不同層次與時間發展的不同階段，中國管理模式和西方管理模式的橫向交替，體現了人類管理模式宏觀層面的縱向發展；古代中國管理模式——古典西方管理模式——現代西方管理模式——當代中國管理模式是人類管理模式發展的最大圓圈，人類管理模式發展的其他層面的圓圈都必須首先放在這個圓圈中才能得到合理定位。古代中國管理模式整體上屬于人類管理模式發展史的第一階段，蘊含了人類管理模式發展的全部萌芽。如果把古代中國管理模式排除在人類管理模式發展史之外，認為西方管理模式才是人類管理模式的源頭，西方管理模式才是人類管理的标準模式，其結果就是把人類管理模式發展史的小圓圈變成中圓圈，中圓圈變成大圓圈，一方面不适當地人為提高了西方管理模式在人類管理模式發展史中的地位和作用，把西方管理模式看成管理的标準模式、唯一模式，另一方面否認了中國管理模式的合法性，以緻不能正确把握人類管理模式的發展方向。中國管理模式作為對稱管理模式，既是中國“天人合一”、“内聖外王”、“義利統一”、“無為無不為”傳統管理模式的現代發展，又是人類管理模式發展鍊條中科學主義與人本主義相互關系發展的必然結果。
管理模式概述
一、什麼是管理模式？
模式是某種事物的标準性形式或固定格式，與管理模式有關英文的表達有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。
我們給管理模式的定義是從特定的管理理念出發，在管理過程中固化下來的一套操作系統。可以用公式表述為：管理模式=管理理念+系統結構+操作方法，可簡單表述為：
管理模式=理念+系統+方法
MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)
其中MS：Management System
I：Idea/Ideology
O：Operation/Organization
S：Stratagem/Strategy
二、什麼是好的管理模式？
好的管理模式的重要标志是其對環境的适應性。用G管理模式的觀念是其具有根據場态進行場變的特性。于是G管理模式将IOS模型發展成IOS-X操作系統模型。
管理模式應具有極強的适應性，這樣，這種管理模式才能真正成為企業持續發展的保障。烽火獵聘總經理把企業管理模式分為5類，以下是相互間之間的比較。
五種企業管理模式比較
未來的企業管理的目标模式是以制度化管理模式為基礎，适當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，适當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系确實有好處。甚至有時也可以适當地對管理中的矛盾及利益關系做一點随機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆闆了。
其他具體管理模式
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即内聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的内聚功能來實現對企業的管理。從曆史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式确實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的内聚性功能，會由其内聚性功能而轉化成為内耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在隻是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資産交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有内聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不随着發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導緻企業很快衰落甚至破産。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以卧薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水浒》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，隻好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由于創業者各自另起爐竈而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的内在作用，隻有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破産。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理并不隻是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，對利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。隻有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.随機化管理模式随機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種随機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他随時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于随機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政幹預，即政府機構可以任意幹預一個國有企業的經營活動，最後導緻企業的管理非常的随意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政幹預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種随機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，别人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，别人也無法更改，最後隻能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經确定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目标模式是以制度化管理模式為基礎，适當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，适當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系确實有好處。甚至有時也可以适當地對管理中的矛盾及利益關系做一點随機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆闆了。如果不适當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。适當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
三、C管理模式理論
所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、随機應變的智慧型組織，并将中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，并且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。
“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.
?“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則.
“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征.
是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結構（包括職能結構、部門結構、責權結構）、運行機制及運行方式，到管理技法、管理工具的整個管理體系的總稱。模式，是指某種事物的結構特征與存在形式。盡管“模式”一詞無論在實務界還是理論界都已經使用得相當廣泛，但将其作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時俱進，不斷探索。管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發現和解決管理過程中的問題，規範管理手段，完善管理機制，實現既定目标。
定義分析
管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并将其反複運用于企業，使企業在運行過程中自覺；加以遵守的管理規則。
管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。比如，A管理模式（現在正在推廣的一種管理模式），雙重管理模式，網絡管理模式，僅從字面上看不出到底是什麼内容。
而管理機制側重于管理對象間的内在牽制和約束，通過這種機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執行，有的人将管理機制稱為管理系統的運行機理。舉個小例子，公司大院的衛生總是被破壞，由辦公室負責這事總不能得到很好的解決。因為辦公室人員大部分時間在室内工作，完成室外的任務有時間上的制約。這時是一種管理方法上的失誤，也是管理機制欠缺。如果讓保衛人員負責衛生的督察，情況就是另外一種了。保衛人員的工作場所大多在室外，讓他們監督衛生保持狀況，起到了良好效果。衛生系統由原來的涉及到辦公室人員和破壞人員，變成了保衛人員和破壞人員，這就是一種管理機制上的變化。但是不能稱之為管理模式的變化。模式是宏觀的說法。
管理的中心任務就是對人的管理。管理的模式決定了管理的内容，從管理先驅羅伯特·歐文創立企業管理制度開始，到泰勒科學管理理論的産生，再到管理理論的林立，管理的模式也經曆了多次變化。
模式是某種事物的标準性形式或固定格式，與管理模式有關英文的表達有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。
給管理模式的定義是從特定的管理理念出發，在管理過程中固化下來的一套操作系統。可以用公式表述為：管理模式=管理理念+系統結構+操作方法，可簡單表述為：
管理模式=理念+系統+方法
MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)
其中MS：Management System
I：Idea/Ideology
O：Operation/Organization
S：Stratagem/Strategy
管理模式，通俗地講就是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特征。一般來說，不同的國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。在理論上比較公認的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。不同管理模式決定其管理特征的差異性，如美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現就是規範管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。而日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、禀議決策制等為特征，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。
考慮因素
企業管理的内容和範疇
管理涉及到生産力、生産關系、上層建築三個層面的内容。具體講，生産力包括自然界與人類之間的相互關系，技術與技術之間的相互關系；生産關系亦稱經濟關系，包括産權關系，人與人之間的勞動協作關系，産品的終了分配關系；上層建築方面包括企業的價值取向；企業文化層面和企業制度層面的具體内容。從以上可以看出企業管理包含内容十分豐富和廣泛。
文化基礎
管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。一個國家的管理是與該國傳統文化緊密相聯的。管理的文化基礎具體主要體現在兩個方面；一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什麼樣的社會文化環境，就要求有什麼樣的管理行為和方式與之相适應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。管理植根于文化之上如果能适應它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生産效率就會提高；如果管理不适應文化，則管理效果基，甚至導緻管理失敗。另一方面，可以發展利用文化，把文化背景、文化特點、文化内容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相應的管理方式。現代管理學研究的興趣越來越集中于管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。
國情基礎
由于管理的主要内容是生産力、生産關系和上層建築，具體地表現為社會制度、文化資源、思維方式、價值觀念、曆史、地理、民族、科學技術、生産狀況等方面，而這些内容各國都不盡相同。特别是前面談及傳統文化對企業管理的這擔具體内容影響更為巨大。因此，任何一個國家的企業管理都建立在本國國情基礎之上，被本國人民理解、接受。由生産關系和傳統文化決定了不同國家企業管理的特殊性，這也正是企業管理生命力的重要表現。
先進性和前瞻性
建立管理模式一方面要以現階段生産力條件為基礎另一方面，又要充分利用管理科學理論的現有發展成果，特别是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業再造理論、學習型企業組織理論、快速反應理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目标理念、戰略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。
新理念
變是永恒的不變，任何已有的和常規的管理模式都将被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，全部過去的一種協力的結果，明天也将是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。應該在不斷的發展中完善，改進管理模式，不能固守陳規，應緊緊關注當前管理發展的動态與趨勢，修正管理模式。
（一）知識已經成為最為重要的資源
世界經濟已從農業經濟、工業經濟發展到了知識經濟時代，由于社會的發展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創造社會财富中起着舉足輕重的作用，知識已成了創造物質的重要工具。
（二）企業再造是一場管理的革命
90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質天管理的第二次管理革命，企業再造有兩個方面和傳統的管理模式不同：一是從傳統的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上着手。
（三）學習型組織是未來企業的模式
學習型企業組織是彼得·聖吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面紮實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同願望和團隊學習。
（四）組織結構的倒置--将來組織中權力的大規模轉移
傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁，然後是中間層，最後是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。但是，接觸市場最多的是基層。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求将上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。
（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突
企業競争的全球化必然帶來管理活動的國際化，管理活動受人們的價值觀、倫理道德、行為準隊社會習俗的全面影響，當其與不同的文化相結合，就形成了不同的管理文化和管理風格，中國應該如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進又化成果的管理文化模式，是一個迫切需要深入研究的問題。
新管理模式
第一，更加關注人而不是關注職務。現在管理的基本是從崗位分析出發，我想如果要做到人性化的管理，可能出發點要更加偏重于人一些。
第二，與業績相比要更加關注能力，短期行為與長期利益結合。
第三，與薪酬相比更加關注發展，物質與精神兩手抓。
知識産權管理模式
歐美高等院校知識産權管理模式及其啟示
在高校知識産權市場化的背景下，知識産權的取得、轉讓和許可實施日益頻繁，完善高效的知識産權管理模式就成為了高校健全知識産權管理工作、規範知識産權市場化行為的關鍵，成為了高校管理體系的重要組成部分。中國高校知識産權管理體系處于發展初期階段，各高校的知識産權管理模式不盡相同，也存在着不少問題。通過對我國高等院校知識産權管理模式的現狀進行分析，在對歐美高校知識産權管理模式及經驗的比較研究之上，提出我國高等院校知識産權管理模式中所存在的問題的解決之道。
高等院校船識産權管理模式
随着工業化和市場經濟的大規模發展．高等院校作為擁有高技術創新能力和市場推廣能力的技術航母．正在積極地發揮着它對技術進步和人類發展的重要作用。伴随着21世紀的到來，我國高等院校的創新能力和知識産權保護意識進人了空前高漲的發展時期。以專利申請量為例，截止到2008年我國高校累計發明專利申請量為121413，實用新型申請量為43756件．外觀設計申請量為11977件．三種專利合計申請量為178684件．從1998年開始我國高校的專利申請量就以每年不低5=20%的速度在高速增長。而2008年我國高校三種專利的申請量為45145件，較2007年增長了38.1%。其中發明專利申請量為30808件，較2007年增長了33.9%．實用新型專利申請量為9362件．比2007年增長了46.8%．外觀設計專利申請量為4975件．比2007年增長了50.7%。目前高校知識産權的市場化發展要求高校建立完善的知識産權管理模式，更好地管理知識産權這一無形資盤
我國高校知識産權管理模式存在的問題
在知識産權的管理模式上，由于程國高校知識産權管理納人學校原有的行政管理體系中是近幾年的事情，犬部分高校仍處于制度的建立和管理架構的創建過程中。目前．我國高校知識産權營理已取得了一定進展。但由于諸多條件的限制，仍存在許多問題和不足，還需要進一步的改善。
(一)知識産權管理機構不健全。缺乏知識産權管理專業人才目前，穩國高等院校的知識産權管理模式仍然處在初級階段，目前大約有40%的大學仍然沒有建立知識産權管理的專職機構，以挂靠式管理模式為主。形式大于内在，而在其他采用獨立管理模式(包括集中管理模式和分散管理模式)的大學，集中管理模式過于粗疏，執行力不足，很難将學校的知識産權政策具體落實到每個院系和科研單位，分散管理模式又呈條塊分割，辦調力差，各部門耳，能模糊。雖然有統籌管理韌構，但其整體沒有形成有機的管理體制，這導緻工作效率低下、運作不暢。由于缺乏專業的管理人員，科技主管機構往往會把知識産權管理局限在成果管理的層面，而不能對知識産權産生、評估許可轉化等進行多方面、全方位的統籌考慮，有時這還會造成高忮知識産權流失等嚴重的同題。
(二)高柱知識産權管理中技術轉移工作不夠完善技術轉移工作已經成為國際高校知識産權管理的重要部分。然而，目前我國的高校知識産權管理模式并沒有以技術轉移作為工作重心，而是圍繞着論文數量、專利申請量、職稱評定、各類獎項{果趣申請等展開工作。這導緻大量技術成果通過學術論文或學術會議被公開，喪失了獲取知識産權保護的機會。在技術轉移過程中也存在問題：高校的很多技術都沒有體現出知識産權的價值，而作為技術轉移的廉價附帶技術轉移了出去。
(三)高校的技術成果存在問題我國高校的技術成果存在“過高”和“過低”兩個問題。“過高”可分為三個萬面：一是指高校承擔着很多理論性研究，形成的技術成果大多偏重理論，市場化條件差；二是指高校承擔的技術研發多屬于高、精、尖技術．企業的接受和轉化能力不足，造成這類技術實施困難；三是指高校的不少研究項目都是綜合技術，隻有對市場非常熟悉的資耀技術轉讓人員，才能夠提煉出适宜産業化的技術。所謂"過低"主要指高校的研發單位人員流動大，項目持續期短，很難對一項技術進行持續的深入研究。正是由于我國知識産權制度建立較晚，知識産權管理模式仍處于初級階段，已不能适應我國經濟飛速發展以及世界經濟發展壘球化的需要，改革目前高校知識産權管理模式已是當務之急。在這方面，經濟發達國家知識産權橫式建設的發展和宴戰為我們提供了很好的經驗。
歐美國家高等院校的知識産權管理模式
歐美各高校的知識産權管理模式都是以技術轉移為主要内容。近年來，以技術轉移為中心，知識産權管理工作随着技術進步得到了進一步的發展，管理範疇得到了進一步的拓展。歐美高等院校知識産權管理模式一般由三大部分構成，即行政決策機構、執行協調機構和校内糾紛解淩機構(詳見圈一)。
行政決策機摘行政決策機構主要承擔制定本枝知識産權管理基本政策的職能。如哈佛大學的知識産權管理政第就由“啥佛大學董事會”制定并承擔修改和解釋的權利，加州大學則由大學董事會授權校長制定井修改與知識産權相關的政策。由此可見，知識産權管理體制的行政決策機構是高等院校的最高投利機構。知識産權作為高等院校的無形财産，關系到高等院校的發展和綜合競争力，而知識産權管理所涉及的内容也十分複雜，包括研發需要的資金來源和組成方式，研究方向是否具有前瞻性、是否符合本校的發展方向、技術轉移的比例和方式、科技成果的投屬問題、技術轉讓和許可及收益的取得和分配、知識産權是否涉及商業秘密、以及對發明創造承擔單位的獎蹴制等同題。知識産權的重要和所涉政策的高度決定了隻有學校最高權利機構才能做出決定。為了确保知識産權政策制定及恪改的完善性，監督此類政策的實施，各高等院校還設立了政策監督咨詢機構，這些機構是在高等院校的行政管理體系中獨立設立的相關委員會，監督知識産權政蕞的執行，并提供政策的修改和補充方面的建議。例如．美國喬冶城大學由校長任命成立知識産權委員會，委員會成員由主管技術許可的副校長、校财務主管、枝法律事務主管以及11名教師組成，定期集中召開會議，負責對高等院校的知識産權政策的制定和悟改，以及解釋提供咨詢和建議。這些機構的成立及運營确保了高等院校知識産權政策的客觀性和專業牲，井保障了高校知識産權政策的持續性發展。通過政策監督咨詢機構，高等院校董事會可以獲得具體執行部門的實際工作情況，了解并及時更新待解決問題的信息，因而可以做出更為積極有效的決策。
(二)執行協溯怕
執行協調機{勾主要承擔貫徹實施高等院校知識産權政策的職能，由于知識産權政策的實施需要多個部門的配台，所以該職能往往由獨立機構承擔。目前主要有三種知識産權政箢實施執行機制的組織形式。
1、内設機構的組織模式内設機構組織模式包括内設統一管理模式和内設分散管理模式。
(1)内設統一管理模式。有的高等院校在校内設置了對相關知識産權事務進行統一管理的行政機構，例如麻管理工學院内部設置的“技術許可辦公室"，該辦公室由貧責大學實施知識産權政策職能的校長或副校長直接領導，下設專利事務處、商标事務處和著作權畢務處三個部門，其職能幾乎涵蓋了全校的知識産權事務。這種管理模式的優點是有利于政鍍的集中藩宴，宴現政策實施的統一性；缺點是機構規模會随着所承擔的管理事務增多而日益龐大，從而增加了大學的行政成本。
(2)内設分散管理模式。很多高等院校在校内設置不止一個行政機構，分别對專利、商标、著作權進行管理，例如楊伯翰大學設有“技術轉移辦公室”，處理專利申請、專利保護、專利轉讓和許可等方面的事務，還設有“著作權許可辦公室”和“創作作品辦公室”負責校内著作權的登記、保護與轉讓。這種分散的管理模式與上述統一管理模式沒有根本的區别，但是容易造成各為其政的局面，這不利于工作的協調性和統—性。然而，内設機構是圍繞着“技術轉移”來設立的。根據美國專利法的“先發明原則”，不少大學要求校内人員将其發明創造對學校的相應部分進行“申報”，如果學校采取的分散式管理模式，那麼這類管理機關應包含申報信息管理、技術評估管理、技術許可及轉讓管理、收益分配的管理等相應部門，以系統管理技術轉移的各個方面：發明資金來源的審核、發明内容的解釋和分類、發明實驗驗證的判斷和搜集、發明的評估、專利申請的管理、技術許可或轉讓管理以及技術轉移收益的分配等。這}羊管理的優點在于學校可以對本校的技術成果進行系統有效的管理，對技術轉移的收益進行有效合理的分配和利用。針對具體實施中出現的各部門管理權限交叉環節，高校可以制定有針對性的具體操作規章，增強各部門之間的協調能力。
2、外設機構管理模式外設機構管理模式包括外設基金會管理模式和外設公司管理模式。
(1)外設基金會管理模式。這些基金會往往由大學校友和大學董事出資設立，實際上由大學控制和運作，大學通過它們對本校的知識産權事務進行管理。成立于1925年的“威斯康星校友基金會”是此類基金會的代表。大學知識産權決策部門對基金會的掌控能力、基金會自身的運作能力以及基金會與大學相關部門的協調能力是這種管理模式發揮應有職能的前提。這一管理模式的優點在于利用了原有的資源，減少了大學内部行政成本，加強了管理的專業性和時效性，有利于技術海眵。
(2)外設公司的管理模式。某些高校通過由高校設立的具有獨立法人地位的研究開發公司對本校的知識産權事務進行統一管理。該模式的典型代表是劍橋大學設立的全資公司“劍橋有限公司"。這種管理模式的優點在于：研發公司作為獨立法人而存在，它在商業運作上具有先天優勢，非常有利于知識産權的轉讓和許可。
3、委托外部專業公司管理模式
有的高校委托社會上獨立的商業公司代為管理本校的知識産權事務。其中最具代表性的是美國的“學院許可公司”，這是一所從事商标管理和開發的專業公司，至今已有100多所高校委托其代為管理這些大學的商标轉讓和許可的事務。這種模式最具優勢之處在于整合了最具商業效率的社會資源，利用一個現有的商業平台進行技術轉移，這遠勝于各高校各自為戰的局面。實際上。外設機構和委托外部專業公司管理模式都将知識産權管理工作設置在學校以外。這兩種管理模式是技術轉移活躍的高校的首選。以專利為例，大學通過上述的外設管理機構以對外許可的方式将自己的專利技術市場化，美國大學專利許可的對象近70%是中小企業，這些中小企業中有不少是基于這項專利技術而成立的新倉Ⅱ公司，一般在技術許可的過程中，大學會給被許可方3-6個月的時間便于對方進行市場可行性調查，籌集資金并尋找合作夥伴，在這段時間内，外設管理機構可以利用自己豐富的市場資源為被許可方介紹風險投資，甚至介紹合作夥伴以協助完成技術轉移。圈校内糾紛解決機構針對高校内部知識産權管理執行工作中必然涉及的政策解釋、權屬糾紛、技術轉讓或許可的獎勵等方面産生的糾紛，歐美大學設立了糾紛解決機構，該徹構的組成包括兩種模式。
1．兼任糾紛處理職能的機構很多高校的政策監督咨詢委員會同時兼任校内知識産權糾紛的處理機構。如哈佛大學的“知識産權委員會”同時也解決因政策解釋引發的争議和糾紛。處理糾紛的機構本身就是制定政策的咨詢建議單位，對政策的理解要優于其他棚構。
2．專設的糾紛處理機構有的高校設立了專門的糾紛解決機構。例如，劍橋大學由大學董事會設立“大學技術仲裁員小組”并任命一名主席，對提交的糾紛由主席指定一名仲裁員進行聽證并做出裁決，不服仲裁員的仲裁時，參與方可提出上訴，由教務主任、理事會根據具體情況組成3-4人小組，做出具有約束力的裁判。專門機構的獨立性确保了裁判結果的客觀性與公正性，也對鼓勵創新和建立公平合理的知識産權管理機制起到了保護和推的作用。綜上所述，歐美高等院校的知識産權管理體制成熟嚴謹，設立了完善的行政決策機構、監督機構、執行協調機構和糾紛處理機構，形成了一套完整的管理體系。這對管理體系松散的中國高校而言具有很強的借鑒意義。此外，歐美高等院校在知識産權管理工作中十分重視技術轉移工作，特别是内設執行機構更有利于當今技術轉移活躍的高校。歐美高校知識産權市場化程度遠遠高于中國，其外設機構和委托外部專業公司管理模式能夠增強高校應對市場變化的能力，拓寬科研經費來源。
對我國高等院校知識産權管理模式的思考
改革開放以來，我國的知識産權制度得到了全面發展，取得了舉世矚目的成就，我國高校的知識産權能力建設也得到了進一步的重視。但是，我國知識産權工作尤其是高校的知識産權工作還處于發展的初級階段，知識産權的總體狀況與國家經濟和社會發展需求還不相适應。比較分析歐美高校的知識産權管理模式，我國高校在知識産權方面還存在較大差距，必須加強建設。針對本文提出的我國高校知識産權管理模式存在的問題，在對歐美發達國家(以英國、美國為代表)的高校知識産權管理模式進行分析的基礎上，筆者認為，要完善我國目前的高校知識産權管理模式，當務之急是要做到以下幾點：
(一)完善高校知識産權管理工作體制
由于我國高校知識産權管理體制還處于初級發展階段，導緻決舅謄陰構的管理過于制和經費的限制，不太可能仿效國外高校設立一整套完備的知識産權管理體制，分散式的管理模式可能會長期存在。這就需要有一個比較“集權”的統籌部門來進行規劃和協調。筆者建議，該部門的工作人員應有明确分工，按院系劃分工作人員具體負責範圍，工作人員要做到深入一線，對相關工作進行具體指導，同時可以将某些具體工作委托給外設的專業公司進行代管，但必須簽署具體合同，明确雙方的權利義務。
(二)将技術轉移确定為我國高校知識産權管理模式的工作重心
目前，我國的高校知識産權管理模式并沒有以技術轉移作為工作重心，而是将提高專利申請量或專利授權量作為主要工作内容，這是由國家乃至高校本身的考核評價體系所決定的，在考評體系中，專利申請量或授權量是評定職稱或獲得科技成果獎項的主要考核指标。這一考體系制約了技術轉化的發展，導緻在技術成果形成的早期階段，包括項目選題、研發方向、實驗階段、技術披露和專利申請以及專利權維護等方面都存在不少問題，例如，在選題立項階段偏重理論研究，較少考慮實際情況和市場化因素；很多專利技術都停留在實驗室階段，難以形成産業化政府在高校科研經費中的投入呈逐年上升趨勢，而企事業單位的投入反而穩中有降。歐美高校的科研經費來自政府的投入不足30%，其他70%來自于企業、研究機構自身和社會民間的贈予。因此，大力提高高校技術成果的産業化轉移是增加科研經費投入的主要措施。
(三)建立健全高校的技術成果轉移轉化平台
高校以專利技術成果為主體的知識産權要實現盡快轉移轉化，首先要在體制上适應這種需要，建立健全高校的技術成果轉移轉化平台，并且使這個平台與企業的研發中心接軌，使高校在研發上與企業研發建立有機聯系。目前，國家在7所高校成立了國家技術轉移中心，這些國家技術轉移中心形成了各有優勢和專長的技術轉移平台，全國的高校可以通過這些平台進行廣泛的技術開發、推廣和孵化活動。
