團隊

定義

有多少教科書就有多少種關于團隊的解釋，這裡把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目标。

管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目标而按照一定規則結合在一起的組織。

團隊特點

1、團隊以目标為導向。

2、團隊以協作為基礎。

3、團隊需要共同的規範和方法。

4、團隊成員在技術或技能上形成互補。

類型

根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可将團隊分成四種類型：

1、問題解決型團隊

2、自我管理型團隊

3、多功能型團隊

4、問題解決型團隊

構成要素

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P。

1.目标(Purpose)

團隊應該有一個既定的目标，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目标這個團隊就沒有存在的價值。

小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目标後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目标必須跟組織的目标一緻，此外還可以把大目标分成小目标具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目标。同時，目标還應該有效地向大衆傳播，讓團隊内外的成員都知道這些目标，有時甚至可以把目标貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裡，以此激勵所有的人為這個目标去工作。

2.人(People)

人是構成團隊最核心的力量，2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目标是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目标，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

3.定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：

(1)團隊的定位，團隊在企業中處于什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什麼方式激勵下屬?

(2)個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

4.權限(Power)

團隊當中領導人的權力大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面：

(1)整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權?比方說财務決定權、人事決定權、信息決定權。

(2)組織的基本特征，比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什麼類型。

5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義:

(1)目标最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目标的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。隻有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目标，從而最終實現目标。高效發展

常見誤區

誤區一

“沖突”會毀了整個團隊？

俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業項目研發部經理的王平被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項曆時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，隻得中途擱淺；緊接着他又獲知國内另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同類品種的新藥，并通過了醫藥審批，即将生産上市。

兩年前，王平被這家企業的老闆以高薪從内地某省一家國有大型制藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老闆将項目研發部的管理權、人事權甚至财務權都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。 在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生産工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識産權的全套生産技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那麼就要将這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行讨論，最後做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上産生分歧，當着下屬的面各執一詞激烈讨論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業老闆，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老闆在方案提交之前将李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍闆和讨論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過于激烈的沖突往往會引發團隊内部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。

要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領導而言，最難做到的莫過于避免被團隊内部虛僞的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵适當的、有建設性的良性沖突。将被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過讨論和合理決策将其加以解決，否則的話，隐患遲早有一天會要爆發的！

誤區二

1+1一定大于等于2？

2004年6月，擁有NBA曆史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練菲爾·傑克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA曆史上最強大的一支球隊，要在總決賽中将其戰勝隻存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互争風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨鬥，全然沒有配合；而馬龍和佩頓隻是沖着總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰鬥力自然也就會大打折扣。

明星員工的内耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，衆多的精英分子共處一個團隊之中反而會産生太多的沖突和内耗，最終的效果還不如個人的單打獨鬥。

在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那麼絕對，這取決于團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效， 1+1的結果會大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最後的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績， 1+1的結果反而會小于2。

誤區三

“個性”是團隊的天敵？

對于多數管理專家而言，《西遊記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要麼個性鮮明，優點或缺點過于突出，實在難以管理;要麼缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這麼一群對團隊精神一竅不通的“烏合之衆”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！

其實，換個角度來看，“個性”也許并不是那麼可怕：

作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目标抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化着衆位徒弟。

隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀骜不遜，喜歡單打獨鬥。最重要的一點是他對團隊成員有着難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目标願意付出任何代價。

也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊内部承上啟下起着多麼重要的作用，他的個性随和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。

至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，髒活累活全包，并且任勞任怨，還從不争功，是領導的忠實追随者，起着保持團隊穩定的基石作用。

每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在于如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

GE公司前執行總裁傑克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都幹着與别的成員不同的事情，團隊要區别對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展并發揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目标所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。

但遺憾的是，多數團隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團隊達成一緻，在個體适應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！

如果仔細研究那些成功的創業團隊，我們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動着創業進程。