富國銀行

銀行簡介

富國銀行存款的市場份額在美國的17個州都名列前茅，是美國第一的抵押貸款發放者，第一的小企業貸款發放者，擁有全美第一的網上銀行服務體系。是美國唯一一家被穆迪評級機構評為AAA級别的銀行。可以不誇張地說，富國銀行是美國最好的銀行從1852年起，富國銀行已經成為美國西部信貸服務的标志性企業之一。

100多年前，運輸郵件和現金需要長途旅行，走過沙漠、草原和山嶺。在美國黃金潮時期，富國銀行為顧客提供了有規律聯絡（包括1864年第一次通過電報進行的電子交易），運輸重要的商品，将未加工的黃金運送到加工地點制成金币。今天，富國銀行仍然堅持每時每刻都為顧客提供重要的經濟服務——通過自動取款機、電話、個人電腦和不斷發展的銀行網點。富國銀行高度的辦公效率非常著名，并使顧客能從先進的産品和服務中獲得利益。

截至2004年底總資産4280億美元，美國第五大銀行，在紐約交易所上市（代碼：WFC），市值為1050億美元，是美國第四大市值的銀行。擁有15萬的員工，擁有兩千三百萬的客戶，擁有6046家分支機構，在《财富》雜志中利潤排行第十七名。

企業文化

美國的富國銀行是一直遵循“先人後事”這一原則來開展其業務的。他們在開展業務時，總是先找到優秀的人，然後會針對這個優秀的人，來為其設計業務。富國銀行就有為了留住一個優秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優秀的員工以個性化的舞台，是他們成功的秘訣。

财務指标

富國銀行的主要财務指标如下：2004年富國銀行的每股盈利、貸款增長率和存款增長率都實現了兩位數的增長，淨資産收益率是19.6%，總資産收益率1.71%。資本充足率為12.07%，其中一級資本充足率為8.41%。不良貸款率為0.55%。

從财務指标的長期表現來看，富國銀行20年以來取得了23%的股東複合回報率。市值從20年前的不足10億美元增長到1050億美元，股價由84年的 1.92升到2004年的62.15，使原來的31.37倍。每股盈利由1984年的0.84元增長到2004年的1.86元，增長了10.40倍.

經營管理

第一，富國銀行是以全能型的以客戶為導向的銀行。銀行的目标是滿足客戶在财務上的全部需求，幫助他們在财務上取得成功。銀行的服務是以客戶為中心的，而不是以産品為中心的，這一點貫穿在産品設計、銷售和服務中，成為富國的核心理念和發展的動力。

第二，富國的交叉銷售的模式為利潤創造做出了巨大的貢獻。富國銀行有一個與其他銀行不同的地方，它的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很注重銷售，尤其是交叉銷售，平均起來，它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融産品，向個人客戶平均推銷4.6個産品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

第三，富國銀行很注重對風險的控制，尤其是在風險的分散化上做得很好。富國擁有80個業務單元，分别為客戶一生中可能産生的各種金融需求提供合适的産品，這樣就把業務的風險分散化了，使其不容易受到經濟周期的影響。風險的分散化也是富國銀行不良貸款率低的主要原因。

第四，富國十分注重對于渠道的建設，富國的櫃台、電話、網絡和ATM的建設都十分完備。網絡銀行是全美最好的，ATM網絡是全美第四大的。這些措施能使富國的客戶随時随地享受服務。

合并戰略

1986年，富國銀行收購了克羅克銀行，并打算縮減合并的各項開支。這并不令人奇怪——任何一家銀行在不景氣的時候都會謀求合并，為的是在經濟蕭條的情況下，将開支降到最低點，以保護企業。富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合适的人選。他們都是一些接受過最高等教育、拘泥于經典銀行經營模式的經理人。

銀行設有專門的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是富國銀行的“清苦”文化，他們管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。而這次合并不是一個平等的合并，之後克羅克銀行原班人馬做了鳥獸散。

這是吉姆－柯林斯在其被美國《商業周刊》評為2001年十佳商業書之一的《從優秀到卓越》中所講的一個真實的故事。富國銀行是一個卓越的公司，他們從 1983－1998年15年間的收益是同期大盤股指的3.99倍，是英特爾公司的1.5倍，通用電器的3倍，可口可樂的4.5倍。這個時期金融業遠遠不如高科技股、汽車及電器等行業景氣，因此富國銀行的業績令人驚奇。

企業榮譽

富國銀行入圍福布斯全球企業2000強榜單。