人本集團:中國軸承生産企業-中文百科頻道

簡介

人本集團創立于1991年，是中國最大的軸承生産企業之一，同時涉足商業超市、機電貿易等産業，現總資産達31.1億元，職工10000餘人。集團能生産内徑3mm至外徑480mm範圍内的3000餘種軸承，年生産能力達3億多套。2008年實現銷售收入55.7億元，完成利稅2.3億元，在國内同行業總收入中名列前茅。

集團先後被評為“中國機械工業企業核心競争力100強企業”、“全國民營企業500強企業”、“全國重點行業效益十佳企業”。“人本（Ｃ＆Ｕ）”商标是“中國馳名商标”，“人本”軸承被評為“中國名牌産品”和“國家免檢産品”，“Ｃ＆Ｕ”品牌被國家商務部評定為“中國軸承行業最具市場競争力品牌”。

人本集團多業并舉，穩健發展。1997年進軍商業連鎖超市行業，浙江人本超市有限公司從開業至今，現已擁有300多家連鎖店，是浙南地區最大的商業超市公司。人本超市現正以“人本精選店”、“十足平價店”和“人本批零中心”三種業态向浙閩兩地迅速擴展。此外，人本集團還在汽車零部件、精密機械設備、橡膠制品等行業保持良好的發展勢頭。

目前，人本集團正積極調整産業結構，進軍汽車軸承，決心以高新技術提升産品附加值，從産能規模型向質量效益型迅速轉變，全面增強企業綜合競争力，為把“中國Ｃ＆Ｕ”打造成世界級的軸承品牌而努力奮鬥。

主導産品

公司制造業主導産品高精度低噪音電機軸承（Z3、Z3組産品），主要配套于國内外知名電機、汽車、摩托車生産企業。成功的為美的、海爾、小天鵝、松下、三星、夏普、惠爾浦、方太、LG等企業的空調、洗衣機、抽油煙機、吸塵器等電機配套軸承。開發的高檔摩托車曲軸軸承成功的配套于大長江、金城鈴木、重慶宗申、力帆轟達等知名品牌。

發展優勢

人本集團創立于1991年，是中國最大軸承生産企業之一，同時涉足商業超市、機電貿易等産業，現有員工10000餘人，下屬企業96家，資産總額達16億元，2005年實現銷售收入33億元，利稅2.3億元。

人本集團先後被評為“中國機械工業企業核心競争力100強企業”、全國民營企業500強企業”、“全國重點行業效益十佳企業”。“人本C & U”商标、商号分别榮獲“浙江省著名商标”、“浙江省知名商号”，2005年人本軸承被評為“中國名牌産品”和“國家免檢産品”，2006年“人本”商标被認定為“中國馳名商标”。

人本集團是國家級高新技術企業，集團技術中心擁有一支軸承專業博士和高級工程師領銜的技術研發隊伍，年平均開發新産品300餘種，在滾動軸承振動噪聲、密封、潤滑、軸承壽命等方面的研究居于領先水平，并在軸承關鍵工藝、關鍵配件和技術研發方面取得了大量的應用成果，掌握和擁有了一批軸承制造核心技術，集團的産品技術水平、質量水平處于行業領先水平。

人本集團積極參與國企改革，通過投資、并購、技改等方式，形成了溫州、杭州、上海青浦、上海奉賢、江蘇無錫、四川南充、湖北黃石、安徽蕪湖等八個軸承生産基地、30多家軸承成品和配件制造企業，能生産内徑3mm至外徑480mm範圍内的軸承3000餘種，軸承年生産能力達3億多套，在國内軸承行業總收入名列前茅。

人本集團實行代理制和連鎖專賣的運營方式，已在全國中心城市成立了29家人本軸承營銷公司和84家軸承銷售辦事處和軸承專賣店，形成了軸承産品全國連鎖網絡，并在美國和日本設有貿易公司，以一流的産品和優質的服務，滿足顧客不斷發展的需求，與廣大客戶攜手共赢。

人本集團多業并舉，穩健發展。從1997年組建浙江人本超市公司、進軍商業連鎖行業以來，現已擁有200多家連鎖店，是浙南地區最大的商業超市公司，2004年被中國連鎖經營協會評為“中國連鎖業百強企業”，在全國排名第57位。人本超市正以“十足平價店”、“人本精選店”和“人本批零中心”三種業态向浙閩兩地迅速擴展。此外，人本集團在汽車零部件、精密機械設備、橡膠制品、電子信息等行業保持良好的發展勢頭。

随着經濟全球化的發展，中國軸承行業面臨新的發展機遇和挑戰，戰略合作、創造合力是二十一世紀中國民族工業發展的潮流之一，人本集團将秉承“誠信是基石，雙赢是動力，團結、合作是一條最好的路”的合作理念，與國内外知名企業合作，共赢發展，實現“打造國内軸承行業第一品牌、跻身世界同行前十之列”的目标，為推動中國軸承工業發展做出了更大的貢獻。

企業理念

企業宗旨：和諧為一，仁慈無限。

企業經營理念：以人為本、以法治企、以質興企、不斷創新。

企業發展觀：誠信是基石，雙赢是動力，團結、合作是一條最好的路。

企業使命：跻身世界軸承行業十強之列，振興民族工業。

經營理念

人本集團創建十多年來，始終堅持“以人為本、以法治企、以質興企、不斷創新”的經營理念，持續規範和完善各項管理标準，走規範化、标準化建設之路，建立和健全了一套具有“人本”特色的管理體系，促進了企業經營效益的最大化，實現了員工、企業、國家三者共赢。

一、“以人為本”是基礎

首先在用人上，民主選拔，公平競争，量才适用。人是一切工作的先行者，創業當初，企業創始人張童生就提出了“建廠先建人”的高瞻遠矚的管理方針。為此，集團從招人、培養人、用人、留人、激勵人、考核人等各個環節上狠抓員工隊伍建設。在用人制度上高要求招工，從嚴培訓，擇優聘用，造就了一批具有高素質的德、智、體、技全面發展的人才。培育了一支“自強、自立、自愛、自律”的員工隊伍。在招工要求上，集團明文規定，不招與集團内員工有三代以内親屬關系的，不招與集團任何員工有朋友或熟人關系的，一切按民主公平競争。公司的每位應聘者，都必須經過口試、筆試、動手測試和體檢等考試考核。以此來檢驗求職者的品德、觀察力、思維力、分析能力和适應能力，從而擇優錄取，一次性招工報名錄取比例隻有百分之一二十。

二、“以法治企”是關鍵

人本集團以“法治”代替“人治”，這有利于克服因個人意志、感情、思想偏差、分析錯誤而造成企業發展的波動。因此，建立了一系列合理、科學的規章制度來管理企業，來規範員工的行為，保證企業的正常生産經營秩序。“人本”的管理理念是“标準老大，董事長老二，标準面前人人平等”，在标準人人平等，隻要誰違規誰就要受罰，管是集團董事長，還是普通員工，均同等對待。任何人都不可淩駕于标準之上，從而這維護了标準的嚴肅性和權威性，增強了員工“法制”觀念。通過宣傳教育，人本集團“以法治企”的方針已經深入人心，得到全體員工的理解和支持。目前，企業标準共有13章，146項，它滲透于行政、人事、生産、技術、職工勞保福利等方面，法治管理在人本集團蔚然成風。

三、“以質興企”是保障

集團内部的所有工作按企業的标準辦事，企業專門成立了編制包括制度在内“标準委員會”和“标準促進（執行）委員會”。“企标委”是由股東代表，員工代表、工會代表和黨組織共21名代表組成，員工形象地稱為人本的“人大”。在日常訂立企業标準時，按民主集中制的原則，舉手表決，最終出台符合現有情況的标準制度，充分體現了人本的民主意見，有人稱作人本“内部憲法”。集團董事長，雖然是企業的最高領導者，但卻不是兩“委”成員。

四、“不斷創新”是核心

人本集團各個産業的多數管理辦法與發展思路都是靠自已摸索出來的，通過不斷的求新、創新，企業取得了許多的成功。因為企業發展很快，企業的全面管理不斷遇到許多新的課題，企業所有行業、所有崗位的所有員工必須全員行動起來，為企業發展獻計獻策，參與到企業的創新管理中來。隻要你認為對企業發展有用的點子或提案，大到企業的經營決策，小到一個小點子，都可以參加集團組織的合理化創新建議（成果）提案的評選。現集團已有一套全新的合理化創新建議（成果）提案評選方案。方案規定提案可分為書面建和實施的建議兩類；獎金上不封項，獎項分成大、中、小三個檔次，物質與神雙重獎；年年評選；從小建議到大項目，都可參評；從15元開始起步評獎，力求讓全員都能參與進來，集團所有行業與所有崗位的員工所提的提案均可參加評選。合理化建議活動的實施，不僅給企業帶來了可觀的經濟效益，而且還增強了員工的主人翁意識。也正是有這樣一些忠誠企業、熱愛“人本”、勇于奉獻的員工，才使得人本集團不斷發展壯大，充滿了生機和活力。

信息化管理模式

軸承起家人本信息化初具基礎

軸承制造是人本集團的起家産業，在全球市場擁有比較高的份額。人本集團的軸承不是人們一般意義上理解的軸承，而是精度比較好、技術含量比較高的小型軸承、微型軸承、精密軸承。如果音響、空調要靜音，首先要做到軸承靜音，軸承如果不靜音，電器很難靜音。2000年以前，低噪音、高精密度等比較好的軸承都是依靠進口，2000年開始，人本集團的軸承制造也取得了質的進展。

1997年是人本集團超市業态起步之際，超市當時在國内還是新生事物，但眼光敏銳的人本集團看到它的發展前景，便順時應勢開始了超市投入。同時，人本集團了解到超市在國外發展如火如荼，便生發把軸承放到商場裡面銷售的靈感，于是在全國範圍布局人本集團的軸承商場，包括軸承、配件以及相關産品代理在内的内容就形成了軸承超市。

“剛加入人本集團的時候，我發現人本集團的信息化還是有一定的基礎。”這樣的話絕非自吹自擂。李宗安到人本集團第一天就進入到機房看了看，在很多企業機房還偏安在樓梯間下面的時候，人本集團已經具有了十幾平方米的獨立機房。雖然引此為傲，但機房裡面不過是放了一台賽揚400的機器，上面配有一台15.4K的MODEM，沒有數字交換機，通過一大堆HUB把所有電腦連接在一起。這些設備資産不過幾千元，“我們每天就是撥号，因為生産量和交易量很大，所以這邊剛剛一停下來，那邊又撥号，每天撥号撥到MODEM發燙。”李宗安說。

信息化三階段走向精細管理

2001年進入人本集團，集團比較重視信息化，而且已經甩掉圖闆，開始用CAD進行産品設計。總結下來，人本集團的信息化曆程走過了三個階段。

第一個階段，商業超市要解決定制條碼的問題。超市出現之前，商品都是以百貨商場的方式銷售，顧客無法對商品自選，需要請售貨員到貨架上将商品取過來，顧客再到櫃台付錢。從百貨商場轉成自選方式，整個商場的管理一下子陷入混亂中，每天的損耗、偷盜了，甚至收款數額都很難統計出來。在國内超市剛起步的那個階段，商品條碼被大面積進行推廣，人本集團的信息化建設就是基于條碼來進行。條碼系統使得商品自由地流動起來，而管理也不再是難題，集團可以看到這一個月的進貨量、銷售量、庫存盈利等各種銷售信息。

第二個階段則是進入比較深層次的進銷管理。因此李宗安來到人本集團的第一件事就是對進銷軟件選型。由于信息量貧乏，李宗安大費周折，但頭腦清醒的李宗安知道，這套系統一定要解決精細化管理的難題，要管到單品，能将單品進貨量、銷售量由系統自動生成，并對賬目進行分析。

在經過樸素的第二階段之後，人本集團信息化進入綜合分析階段，2006年開始，集團開始引進一套大型ERP系統。李宗安告訴記者，這套ERP的明确目标就是要适應企業的管理。因為民營企業最大的特點就是反應速度快，嗅覺敏銳，一旦發現市場風向不對就會馬上掉頭，而人本集團以前使用的一套系統靈活性很弱，漸漸跟不上集團的發展，如果對系統進行修補難免傷筋動骨，因此集團果斷決定棄舊換新，重新引進一套可以靈活配置的新系統。

在新系統中，按照既定流程走下來原本需要四個節點，如果發生變動，臨時需要增加一條審核手續，或者為适應市場高速變化将四個節點當中一個不高效不合理拿掉，系統依然可以正常運行，整個集團管理真正開始精細化起來。

發展策略

品牌，千錘百煉做強

公司提出，創新科技、提升質量、着力打造“中國Ｃ＆Ｕ”軸承國際品牌的新目标。當年，集團抓住全國軸承行業面臨重新洗牌的機遇，張童生在勘察國内幾百家同行業廠家後，品牌的七彩霓虹在心中升騰閃亮，“品牌是靠人千錘百煉出來的”。集團引進了浙大、交大軸承專業的頂尖人才，聘請曾稱雄國内軸承三巨頭的“哈（爾濱）、瓦（房店）、洛（陽）”退休技術人員，繪制人本軸承發展藍圖。2005年，人本“Ｃ＆Ｕ”軸承榮獲“中國名牌産品”。2007年，“Ｃ＆Ｕ”品牌摘得國家商務部“中國最具市場競争力品牌”桂冠。“眼睛向内，苦練内功” 的人本精細化管理猶如噴湧的岩漿，凝聚在了成千上萬套産品之中。僅一項花費百萬元自主改革自動化的檢測設備，使産品質量的不合格率降到3.5%以下。

夢想，化作胸中目标

目前，人本軸承業務已占據國内汽車業50%、家電業70%的市場份額，與瑞典SKF、日本NSK等國際軸承巨頭分食市場。這一宏圖大略始于張童生等人早年的一個夢想。90年代初，看到國外進口貨昂貴，毅然合股下海。他們背着幾千萬元的債務，揚起“做精做大做強做久”戰略的風帆。1999年12月，他們成功整體并購杭州軸承廠後，取得建設銀行授信，布局設點迅速梯度展開，觸角伸到了湖州、蕪湖、黃石、無錫等地，銷售遍及國内近60個城市。2002年，集團在上海奉城工業園區安營紮寨。今年7月起，集團産銷日新月異，每月招工百餘人，月增設備200萬元以上，日産銷量百萬套，公司總資産達到32億元。

拓展，與職工分享成果

占地數百畝人本二期工程投資約5億元，拟配合上海市規劃的“新能源産業基地”，打造“風力發電機軸承制造基地”，還将業務拓展到礦山、鐵路機車、冶金機械新的領域。項目資金還需籌劃，土地動拆遷還要協調，新建變電站還在拟方案，又面對國際金融危機沖擊，但人本集團充滿信心。“中國機械工業企業核心競争力100強企業”、“全國民營企業500強企業”，人本集團高層把員工當作企業的财富，員工有權參股，以利潤的25％作為紅利，共享公司發展成果。團結、合作、凝聚，鋪就起的是一條共同發展的路。