起源
連鎖銷售是企業的産品通過 連鎖店鋪銷售的同時還通過廣大推銷員把它加以推廣,或由推銷員直接把産品介紹給消費者并從中獲得一定比列的提成。 連鎖銷售是1998年由國家前對外貿易經濟合作部部長石廣生先生從新加坡引起的一種先進的營銷模式，最早起源于美國，由哈佛大學的猶太藉人所創立。連鎖銷售是二十一世紀中國商業經濟的又一次重要改革，是虛拟經濟與 實體經濟相遇相合的新生事物，它使一些下崗工人、複員軍人、 畢業生等翻身作主共同緻富的依次轉機。我們可以從如下幾點來把握連鎖的通過 連鎖店鋪銷售的同時還通過：總公司和 連鎖店是基于合同關系，彼此都是獨立的事業體； 連鎖店主即非代理人也非從業員。總公司提供 連鎖店商标、商品及象征該公司的整體設計及經營技術。 連鎖店除了相對資金外，還有相對義務，即必須遵守總公司的種種限制和規定。 在契約 存續期間，總公司必須給 連鎖店繼續的經營協助。連鎖銷售是企業的産品通過連鎖店鋪銷售的同時還通過廣大推銷員把它加以推廣,或由推銷員直接把産品介紹給消費者并帶領銷費者到連鎖店店鋪認購一定數量的産品并從中獲得一定比列的提成。
相關法規
2005年12月1日，《直銷管理條例》正式頒布實施，進入一個嶄新的階段，無店鋪 自願連鎖銷售完成了曆史使命；人際網絡的營銷，進入有法可依的正規化操作，相關行業統稱為直銷業，而非法的人際網絡依據同年頒布實施的《禁止 傳銷條例》，統稱為傳銷（含變相傳銷）。
特點
連鎖經營主要是“三連”。
第一、連品牌 品牌可以說是連鎖企業的生命，它可是說是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，一定程度上也是連鎖企業的品牌效應在不斷放大的過程。
因此，作為一個連鎖企業而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至于應該把它擺在一比較中心的位置。
核心内容
品牌定位
“定位”一詞是由美國人艾．裡斯和傑克．特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出并加以推廣應用的。裡斯和特勞特認為，定位是針對現有産品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理采取行動。這就是說，要将産品定位在潛在顧客的心中。該戰略無論對于連鎖組織還是其他發展形式的企業均适用。 品牌定位的核心是STP，即細分市場（Segmenting）、選擇目标市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要确定優先确定所在行業的細分市場特性，并從細分市場的歸類中得到組織的目标市場定位，連鎖店的目标市場确定可以最終導向性的确定其店址的設立，隻有正确的選擇目标市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業們在創立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競争對手，隻有明确的、具有競争優勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長的基礎。
品牌擴張
在給自己的品牌予以定位以後，在發展分部或者是加盟商的過程中，就應該是選擇相同的（相似的）目标市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌的定位發生錯位。因為分部或者加盟尚的經營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導緻品牌受損。 由于各個分部或者是加盟商因其處的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。
品牌管理
品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務流程、統一的産品品質和價格之中。其主要内容包括：關注到品牌價值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一；建立品牌貢獻的KPI（品牌指标體系），監督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。
第二、連标準
标準化可以說也是連鎖企業的一個特性。在連鎖企業中，标準化是保障企業進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規模高效運作的前提，這與戰略目标的唯一化和明确化緊密相關。而且，連鎖經營想要系統管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成複雜的問題，無疑，标準化是個好辦法。連鎖企業之所以叫連鎖，就是因為企業的标準具有可複制性。标準化的内容有很多。主要有以下幾種：
1、店鋪标準化。無論企業如何擴張，都必須制定自己的主營業态，并且要有标準化的門店，要求統一管理，統一進貨，統一标識，統一培訓，統一促銷，統一價格，統一服務。這樣，有利于保持企業的統一品牌形象，确保消費者對品牌的統一的清晰的認知。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個性化競争手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導緻整個企業的經營最終依賴于各個單店的經營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。
2、業務流程标準化。流程的标準化需要具備單一、簡單、固定等特征。包括銷售的标準化、庫存的标準化、結算方式的标準化以及顧客服務的标準化等等。業務流程标準化的好處是顯而易見的。首先，它有利于确保品牌定位的清晰性，确保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利于總部加強對分部及加盟商的考核和管理。
業務流程标準化的前提是店鋪的标準化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統一，更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而使得管理随意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。
3、管理方式的标準化。連鎖企業管理方式的标準化主要包括企業總部對分布或加盟商的主要管理人員實行統一的培訓，還有就是在對各個分店的業績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻率等指标來考核。管理方式的标準化的一個重要特征就是用數字說話，因而，又被稱為管理數字化。用數字管理企業雖不是最好的，但數據的産生是最真實的，我們如果能夠将數據加以系統的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導經營的信息加工系統，不論誰有沒有經驗，隻要通過數據都能夠對經營做出正确認識，那樣我們的管理将更加簡單化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起我們憑個人經驗管理和經營會有天壤之别。
第三、連文化
文化連鎖是連鎖的最高境界。由于連鎖經營并沒有一般企業那樣嚴格的隸屬關系，相對屬于一種松散性的“聯邦”性質的組織聯合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對于分部或者加盟商的實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行标準化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的内容主要包含有兩個方面的内容：
一是培養分部和加盟商對企業遠景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺的維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發展獻技獻策。 如果分部和加盟商不能對連鎖企業總部的企業文化沒有認同感，沒有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國内的連鎖企業在對其分部和加盟商進行培訓時，往往容易忽略這一點，這樣，就很容易造成分部和加盟商隻注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業的整體利益有所忽視。
二、對消費者而言，每一種品牌都應該意味着一種文化。發展連鎖店時，在連鎖了标準化的同時，更應該注重連鎖企業外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當勞經營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的産品的背後有一個巨大的企業文化系統在支持。消費者在麥當勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在于享受那種獨特的文化氛圍。 我國的經濟現狀擺在眼前。“産銷瓶頸化”所以企業面臨改革，造成了就業機會減少，社會壓力增大，許多人失業，為了能減輕社會壓力，解決“産銷瓶頸化”問題，我們以連鎖銷售的經營方式，銷售優質産品，連鎖銷售就是把我們以往傳統的銷售于 網絡銷售有機的結合在一起，許多大企業公司都在運用網絡，二十一世紀将是網絡世紀，電腦連網、人際網絡都将成為當今社會的潮流。
正規的連鎖銷售行業産品明晰、價格合理，嚴格遵從市場的價值規律，不會破壞市場的正常經營秩序。行業的運作模式、利潤來源以及從業人員的工資計算以及發放公開透明、人人平等。如果有人說有個行業如何好，但是不提産品隻說模式，不說利潤來源，隻說你能賺多少錢，不說風險，隻說讓你如何快速成功，那麼這就幾乎是非法傳銷的嫌疑。
連鎖銷售的大趨勢是必然的，前景也不容置疑。但是在這個大趨勢裡面，不乏一些急功近利而違規炒作和隻圖一時之利益而渾水摸魚的僞裝分子
形式
特許
即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授連鎖店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許連鎖。特許連鎖總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓連鎖店能很快的運作，同時從中獲取利益，連鎖網絡才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。
直營
就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形态，此連鎖型态是總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種 “管理産業”。
自願
即自願加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立或不符合“特許加盟條件”，而又要借助總部成熟的連鎖體系獨立開設的商店。所以自願連鎖在名稱上可以有别于特許加盟店。自願加盟體系中，商品所有權是屬于自願連鎖的店主所有，而系統運作技術及商店品牌的專有信息則歸總部持有。所以自願連鎖體系的運作雖維系在各個連鎖店對“命運共同體”認同所産生的團結力量上，但同時也兼顧“生命共同體”合作發展的前提，另一方面自願連鎖商店保持自主性的運作，所以，自願連鎖實際可稱為“思想的産業”。意義即着重于二者間的溝通，以達到觀念一緻為首要合作目标。
