模型詳解
五種力量模型将大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競争态勢。五種力量模型确定了競争的五種主要來源，即供應商和購買者的讨價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競争。一種可行戰略的提出首先應該包括确認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如右圖所示：
1．供應商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與産品競争力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主産品總成本的較大比例、對買主産品生産過程非常重要、或者嚴重影響買主産品的質量時，供方對于買主的潛在讨價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的讨價還價力量：
供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競争困撓的企業所控制，其産品的買主很多，以緻于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業的産品各具有一定特色，以緻于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業産品相競争的替代品。供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的産品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的讨價還價力量：
-購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
-賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
-購買者所購買的基本上是一種标準化産品，同時向多個賣主購買産品在經濟上也完全可行。
-購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生産能力、新資源的同時，将希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中赢得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競争，最終導緻行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競争性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、産品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、産供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦産的擁有）、地理環境（如造船廠隻能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助複制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報複行動的可能性大小，則取決于有關廠商的财力情況、報複記錄、固定資産規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生産的産品是互為替代品，從而在它們之間産生相互競争行為，這種源自于替代品的競争會以各種形式影響行業中現有企業的競争戰略。首先，現有企業産品售價以及獲利潛力的提高，将由于存在着能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生産者的侵入，使得現有企業必須提高産品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其産品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生産者的競争強度，受産品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能産生的競争壓力就強；而這種來自替代品生産者的競争壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生産能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．同業競争者的競争程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競争戰略，其目标都在于使得自己的企業獲得相對于競争對手的優勢，所以，在實施中就必然會産生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競争。現有企業之間的競争常常表現在價格、廣告、産品介紹、售後服務等方面，其競争強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況将意味着行業中現有企業之間競争的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競争對手較多，競争參與者範圍廣泛；市場趨于成熟，産品需求增長緩慢；競争者企圖采用降價等手段促銷；競争者提供幾乎相同的産品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競争者；退出障礙較高，即退出競争要比繼續參與競争代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資産的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競争者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶确定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如産品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對于五種競争力量的讨論，企業可以采取盡可能地将自身的經營與競争力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競争規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競争行動等手段來對付這五種競争力量，以增強自己的市場地位與競争實力。
戰略關系
波特五力模型與一般戰略的關系：
模型缺陷
實際上，關于五力模型的實踐運用一直存在許多争論。目前較為一緻的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；
2、同行業之間隻有競争關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競争關系；
3、行業的規模是固定的，因此，隻有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要将波特的競争力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競争力模型的意義在于，五種競争力量的抗争中蘊含着三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
情報收集
以手機按鍵廠商闳晖說明該注意哪些重要信息，來運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析（Porter5forceanalysis）說明進行往後企業競争策略規劃需要注意哪些動态信息。如果以闳晖公司所處的手機按鍵産業産業鍊（industrychain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括：
1、現有提供相似産品的競争公司（例如台灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、Sunarrow等）
2、賣東西給闳晖的上遊廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）
3、向闳晖買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）
4、有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換句話說，應該當成對于此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素）
5、新市場或是新需求的競争（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那麼輕金屬合金按鍵就是新産品）。
當然若站在闳晖公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關産品、OA産品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對于闳晖公司在手機按鍵産業之分析，若是對于汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。由上面信息可以初步歸納，以企業競争分析而言，對于企業每一産品線均需要建立對應的波特五力模型，以了解現階段産業競争狀态。然而，若根據先前所讨論的動态監控系統（DynamicMonitoringSystem）而言，最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動态的更新，當然根據相關信息所延伸的策略拟定也需要動态調整。最後，企業競争所需要面對的環節衆多。但是若以智慧财産權角度（特别是專利）來看，對應的五力分析至少包括：
1、客戶議價能力：下遊廠商專利布局（企業分析）
2、供貨商議價能力：上遊廠商專利布局（企業分析）
3、新近入者的競争：該産業的技術門坎與專利布局（技術分析）
4、替代品的威脅：新産品與新服務的專利布局（技術分析）
5、現有廠商的競争：現有競争公司專利布局（企業分析）
需要強調上述專利議題中，部分包括企業分析部分為技術分析，而先前我們所讨論的專利分析技巧均可用于相關情報收集。
