基本定義
對标管理是指企業以行業内或行業外的一流企業作為标杆，從各個方面與标杆企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超标杆企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。
理念介紹
所謂“對标”就是對比标杆找差距。推行對标管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明确自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。标杆除了是業界的最好水平以外，還可以将企業自身的最好水平也作為内部标杆，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。
“三對”理念
對标/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比标杆找差距，對比表
格抓落實，對照标準提問題，從宏觀目标、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。
對表管理理念
所謂對表就是對比表格抓落實。如何将标準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即将标準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現标準（制度）的實時過程監控。
對照管理理念
所謂對照就是對照标準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目标總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目标不同，産生問題的數量和性質就會不同，最合适的目标就是标準和制度規定。我們隻有對照标準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。
對标管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行後，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對标管理的價值。
從應用程度上說，最初人們隻利用對标尋找與别的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對标管理結合了尋找最佳案例和标準，并将其引入到公司内部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。
相關分類
對标管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對标網絡》的調查，對标管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。
對标管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對标尋找與别的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對标管理逐漸演變成為尋找最佳案例和标準，加強企業内部管理的一種方法。對标管理通常分為4種。
第一種，内部對标。很多大公司内部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出内部業務的運行标準，這是最簡單的對标管理。其優點是分享的信息量大，内部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競争性對标。對企業來說，最明顯的對标對象是直接的競争對手，因為兩者有着相似的産品和市場。與競争對手對标能夠看到對标的結果，但不足是競争對手一般不願透露最佳案例的信息。
第三種，行業或功能對标。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對标。這種對标的好處是，很容易找到願意分享信息的對标對象，因為彼此不是直接競争對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程序對标，即類屬或程序對标。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對标方式，是由對标的内容決定的。
主要步驟
第一步，制定對标計劃，确保對标計劃與公司的戰略一緻。
第二步，建立對标團隊。團隊的結構取決于對标範圍的大小、公司規模、對标預算、對标程序和環境等要素。其次是就對标程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對标的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對标團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你将看不到與别人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到适合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對标合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對标對象最佳的方法基礎上，衡量自己與别人業績的差距。可用的指标包括：利潤率、投資回報、産品周期、每個員工銷售量、每種服務/産品成本，或者如何開發一種新産品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“别人能行，為什麼我們不行？”這樣對标就可以幫助公司建立一個戰略目标。在将相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量标準。
第五步，持續進行對标管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量标準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對标管理也是一個隻要開始就沒有結束的過程。
易犯錯誤
在對标内容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對标。有的公司沒有将對标目标與公司的主要使命聯系起來，這可能會導緻高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對标，最終也會失敗。有些公司試圖用對标一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對标過程、沒有對對标程序做系統記錄等。
如何在對标過程中保持創新？
對标不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例随着時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。
