供應鍊:功能網鍊結構-中文百科頻道

電子商務

供應鍊電子商務是指借助互聯網服務平台，實現供應鍊交易過程的全程電子化。

供應鍊電子商務的作用

1、實現供應鍊業務協同：可以完善企業的信息管理，通過平台幫助企業快速的實現信息流、資金流和物流的全方位管理和監控。同時，利用供應鍊電子商務可以把供應鍊上下遊的供應商、企業、經銷商、客戶等進行全面的業務協同管理，從而實現高效的資金周轉。

2、轉變經營方式：供應鍊電子商務可以幫助企業從傳統的經營方式向互聯網時代的經營方式轉變。随着互聯網技術的深入應用、網上交易習慣的逐漸形成，使得企業的經營模式也需要相應轉變，借助供應鍊電子商務平台，可以幫助企業分享從内部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，從而解放了企業資源、顯着提升企業的生産力和運營效率。

供應鍊電子商務的流程

供應鍊電子商務，在統一了人、财、物、産、供、銷各個環節的管理，規範了企業的基礎信息及業務流程的基礎上，實現外部電子商務與企業内部ERP系統的無縫集成，實現商務過程的全程貫通。

供應鍊電子商務的主要功能

1、在線訂貨

企業通過ERP将産品目錄及價格發布訂貨平台上，經銷商通過在線訂貨平台直接訂貨并跟蹤訂單後續處理狀态，通過可視化訂貨處理過程，實現購銷雙方訂貨業務協同，提高訂貨處理效率及數據準确性。企業接收經銷商提交的網上訂單，依據價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核确認，以及後續的發貨及結算。

2、經銷商庫存

通過經銷商網上确認收貨，自動增加經銷商庫存，減少信息的重複錄入；提升了經銷商數據的及時性和準确性；通過經銷商定期維護出庫信息，幫助經銷商和企業掌握準确的渠道庫存信息，消除牛鞭效應，輔助企業業務決策。

3、在線退貨

企業通過在線訂貨平台，接收經銷商提交的網上退貨申請，依據銷售政策、退貨類型等對申請進行審核确認，經銷商通過訂單平台，實時查看退貨申請的審批狀态，幫助企業提高退貨處理效率。

4、在線對賬

通過定期從ERP系統自動取數生成對賬單，批量将對賬單發布網上，經銷商上網即可查看和确認對賬單，幫助企業提高對賬效率，減少對賬過程的分歧，加快資金的良性循環。

思想

今天的市場是買方市場，今天的市場也是競争日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高産品的質量之外，還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。

供應鍊管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鍊管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鍊管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本着共赢原則、以提高競争力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目标，以協同商務、協同競争為商業運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鍊上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而将客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作夥伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競争力的戰略聯盟。

簡單地說，供應鍊管理就是優化和改進供應鍊活動，其對象是供應鍊組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協同;目标是滿足客戶的需求，最終提高供應鍊的整體競争能力。供應鍊管理的實質是深入供應鍊的各個增值環節，将顧客所需的正确産品（RightProduct）能夠在正确的時間（Righttime），按照正确的數量（RightQuantity）、正确的質量（RightQuality）和正确的狀态（Right Status）送到正确的地點（ Right Place）即“6R”，并使總成本最小。

供應鍊管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生産和供應的。除此之外，供應鍊管理還有以下幾種特點：

一、供應鍊管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。

傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由于各企業之間以及企業内部職能部門之間的性質、目标不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業内部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目标化。

供應鍊是由供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鍊中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鍊管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿于供應鍊的全過程。它複蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、産品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰略的高度來認識供應鍊管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。

二、供應鍊管理是一種集成化的管理模式。

供應鍊管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鍊的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

三、供應鍊管理提出了全新的庫存觀念。

傳統的庫存思想認為：庫存是維系生産與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鍊管理使企業與其上下遊企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鍊上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

四、供應鍊管理以最終客戶為中心，這也是供應鍊管理的經營導向。

無論構成供應鍊的節點的企業數量的多少，也無論供應鍊節點企業的類型、參次有多少，供應鍊的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鍊的存在。而且，也隻有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鍊的更大發展。

通過對供應鍊管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新産品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、将客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鍊管理的确具有多方面的優勢。

但是由于供應鍊是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鍊管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場信息的收集與反饋要及時、準确，以做到快速反映，降低企業損失。而要做到這些，供應鍊管理還要有先進的信息系統和強大的信息技術作為支撐。

分類

根據不同的劃分标準，可以将供應鍊分為以下幾種類型。

範圍不同

内部供應鍊是指企業内部産品生産和流通過程中所涉及的采購部門、生産部門、倉儲部門、銷

售部門等組成的供需網絡。外部供應鍊則是指企業外部的，與企業相關的産品生産和流通過程中涉及的原材料供應商、生産廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。内部供應鍊和外部供應鍊的關系：二者共同組成了企業産品從原材料到成品到消費者的供應鍊。可以說，内部供應鍊是外部供應鍊的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應鍊中的供應商。它們的區别隻在于外部供應鍊範圍大，涉及企業衆多，企業間的協調更困難。

複雜程度不同

根據供應鍊複雜程度不同可以分為直接型供應鍊、擴展型供應鍊和終端型供應鍊。直接型供應鍊是在産品、服務、資金和信息在往上遊和下遊的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鍊把直接供應商和直接客戶的客戶包含在内，左右這些成員均參與産品、服務、資金和信息往上遊和下遊的流動過程、終端型供應鍊包括參與産品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上遊和下遊的流動過程中的所有組織。

穩定性不同

根據供應鍊存在的穩定性劃分，可以将供應鍊分為穩定的和動态的供應鍊。基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鍊穩定性較強，而基于相對頻繁變化、複雜的需求而組成的供應鍊動态性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鍊的組成。

容量需求不同

根據供應鍊容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鍊和傾斜的供應鍊。一個供應鍊具有一定的、相對穩定的設備容量和生産能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鍊的容量能滿足用戶需求時，供應鍊處于平衡狀态，而當市場變化加劇，造成供應鍊成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀态下運作，供應鍊則處于傾斜狀态。平衡的供應鍊可以實現各主要職能（采購/低采購成本、生産/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/産品多樣化和财務/資金運轉快）之間的均衡。

功能性不同

根據供應鍊的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鍊劃分為三種：有效性供應鍊（EfficientSupplyChain）、反應性供應鍊（ResponsiveSupplyChain）和創新性供應鍊（Innovative SupplyChain)。有效性供應鍊主要體現供應鍊的物理功能，即以最低的成本将原材料轉化成零部件、半成品、産品，以及在供應鍊中的運輸等；反應性供應鍊主要體現供應鍊的市場中介的功能，即把産品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鍊主要體現供應鍊的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整産品内容與形式來滿足市場需求。（以上後三種分類根據億博物流咨詢公司2009年劃分标準）

企業地位不同

根據供應鍊中企業地位不同，可以将供應鍊分成盟主型供應鍊和非盟主型供應鍊。盟主型供應鍊是指供應鍊中某一成員的節點企業在整個供應鍊中占據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業。如：

以生産商為核心的供應鍊——奇瑞汽車有限公司。

以中間商為核心的供應鍊——中國煙草系統、香港利豐公司。

以零售商為核心的供應鍊——沃爾瑪、家樂福。

非盟主型供應鍊是指供應鍊中企業的地位彼此差距不大，對供應鍊的重要程度相同。

供應協同模式

物流與供應鍊專家楊達卿根據東西方企業文化差異，和商業模式的差異，在《供應鍊為王》一書中把全球供應鍊協同模式分為三類：

一是美國和歐洲等西方發達國家獅式供應鍊。以基金等金融資本主導的企業群所建立的"1+N"供應鍊模式。其中“1”代表基金和銀團等金融資本鍊主（1是資本化的自然人或法人，下面亦同），“N”是供應鍊上的各環節。“1”的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業，其供應鍊模式也被稱為獅陣供應鍊模式。這類企業代表的如微軟公司、蘋果公司、大衆汽車等，背後基金分别是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。

二是日本和韓國等東方發達國家狼式供應鍊。以商社等商業資本主導的企業群所建立"N+1"供應鍊模式。其中“N”是供應鍊上的各環節，“1”代表商社等商業資本鍊主。“1”的角色隐身在後面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業也被成為狼式企業，其供應鍊模式也被成為狼陣供應鍊模式。這類企業的代表如日本三井财團，三菱财團、一勸财團，分别擁有商社三井物産、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星财團，現代财團，分别擁有商社三星物産、現代商社。

三是以中國為代表的羊式供應鍊。以國有資本主導的企業群組成的“1+1+N” 的供應鍊模式。其中第一個“1”是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業真正鍊主；第二個“1”是國家聘請的高端職業經理人董事長；“N”是供應鍊各環節的企業。代表企業如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業。

基本結構

一般來說，構成供應鍊的基本要素包括：

供應商家

供應商指給生産廠家提供原材料或零、部件的企業。

出廠廠家

廠家即産品制造業。産品生産的最重要環節，負責産品生産、開發和售後服務等。

分銷企業

分銷企業為實現将産品送到經營地理範圍每一角落而設的産品流通代理企業。

零售企業

零售企業将産品銷售給消費者的企業。

消費人群

消費者是供應鍊的最後環節，也是整條供應鍊的唯一收入來源。

四個流程

供應鍊一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

物資流通

這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來企業理論都是圍繞産品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間内以低成本将貨物送出去。

商業流通

這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨于多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。

信息流通

這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。

資金流通

這個流程就是貨币的流通，為了保障企業的正常運作，必須确保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

戰略要義

打造成功的全球供應鍊，首先是要有正确的供應鍊戰略。

對于走出去的企業來講，有兩種策略，跟随策略和敢于與衆不同。

基于入世後中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鍊中采取主動策略，才能獲得可持續的競争能力。

欲制訂一套有效的供應鍊戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之後，原來在中國運作有效的供應鍊策略很可能不适用，潛在的供應鍊問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。

也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫。”當那些“成熟的”競争對手沿着他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出衆的供應鍊戰略并有效執行。這裡，我們重點探讨供應鍊戰略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鍊戰略和競争戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。

保持供應鍊戰略目标與企業總體績效目标相一緻

這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。

供應鍊管理的目标很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球範圍内的供應能力和全球範圍内的市場需求相匹配。

而有效的供應鍊管理，對企業績效有直接的作用。供應鍊管理的對象是産銷量、庫存和費用。産銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指标。

全球供應鍊戰略應主要包括四個方面内容

供應鍊戰略也是公司戰略的有機組成部分，和産品開發戰略和市場營銷戰略并列為三大職能戰略，支撐競争戰略。

一套完整的供應鍊戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。

具體地，你必須考慮下列問題：

庫存

循環庫存的部署策略

安全庫存的部署策略

季節庫存的部署策略

運輸

運輸方式的選擇如何

路徑和網絡選擇如何

自營與外包

反應能力和盈利水平的權衡

設施

工廠、配送中心如何布局

設施能力(靈活性和盈利性)大小

如何選擇生産方式？是按訂單生産還是按庫存生産

如何選擇倉儲方式

反應能力和盈利水平的權衡

信息

推動型抑或拉動型

如何進行供應鍊協調與信息共享

需求預測與整合計劃的準确性如何提高

技術工具如何選擇

反應能力和盈利水平的權衡

在産品種類增多、産品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鍊所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鍊戰略的變動靈活性

如何才能保證供應鍊戰略和競争戰略相匹配

任何一家公司要想成功，其供應鍊戰略與競争戰略必須相互匹配。競争戰略設計用來滿足顧客的目标，與供應鍊戰略旨在建立供應鍊能力的目标之間要相互協調一緻。

競争戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的确定性。如圖四所示，我們可以把競争戰略圖譜分為四類：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。産品生命周期和預測準确度對需求的确定程度也有影響。一般來說，新産品上市時，需求确定性最低，随着産品銷售逐步成熟，需求确定性會增加，銷售預測的準确性也會相應地增加。

而對供應鍊戰略而言，根據供應鍊的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。

這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對于盈利性供應鍊和反應型供應鍊采取不同的策略。

選擇合适的戰略視角和廣度

一條供應鍊可能由多個供應鍊階段組成，供應鍊戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鍊的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鍊戰略的視角和廣度可以分為四類。

1. 公司内、經營部門内範圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小範圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同産品線建立自己的銷售網絡、隊伍和後勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。

2. 公司内、職能部門内範圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配範圍擴展到供應鍊某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鍊成本。盡管采用卡車運輸每件産品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件産品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。

3. 公司間、職能部門間的範圍：供應鍊剩餘最大化的觀點。供應鍊剩餘即供應鍊中所有公司共享的總利潤。與公司内範圍相比，公司間範圍引起的供應鍊剩餘會更大。這個結果會使供應鍊或者通過共享額外剩餘來增加利潤，或者通過将部分剩餘轉移給顧客而降低價格，這使供應鍊更具競争力。

4. 公司間、職能部門間的戰略範圍。在今天看來，這是必須的，因為競争領域從公司之間的競争轉化為供應鍊之間的競争。公司在供應鍊的夥伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鍊為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的範圍使供應鍊各個階段共享的剩餘規模更大。

全球商業世界的競争已經演變為供應鍊戰略之間的競争

在當動态變化的商業社會中，基于價格和商品的傳統競争方式已經不是真正的競争能力。僅僅在生産和銷售做到最好是不夠的。什麼是真正的競争力？以合适的成本生産合适的産品，并按照客戶要求在正确的時間送到正确的地點。這是一個供應鍊與供應鍊之間競争的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鍊管理能力成為市場領導者。當我們的企業走出國門時，也必須借鑒這些企業的經驗，快速适應全球化的競争。

選擇

“一招鮮吃遍天”的單一供應鍊，已經落後于這個日新月異的時代。企業決策者必須在滿足客戶需求的基礎上，結合自身産品和服務的特性，在不同的供應鍊類型中作出選擇。

如今，越來越多的企業決策者認識到投資供應鍊管理的意義和緊迫性。但我們也要看到，在供應鍊得到越來越多重視的同時，很多人對它的認識還停留在較低的水平上。

比如，在供應鍊設計上，很多人隻知道不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鍊；但他們沒有意識到，一個企業内部由于業務不同可能會需要不同的供應鍊。而現代企業擁有多項業務已經是一種普遍現象，如果想要在競争中獲得優勢地位，就必須考慮如何為自己的各項産品設計出合适的供應鍊。

道理很簡單，這是因為不同的産品或服務在供應鍊各個環節上可能會需要不同的策略。以一家經營休閑服的公司為例，它的季節性、時尚性産品和它的常規性産品在生産制造、庫存管理、運輸等環節上就會存在不同的方式。因此，為不同的業務選擇設計合适的供應鍊成了企業管理者的一個重要任務。

3種不同類型

由于一條完整的供應鍊往往包含了從a原材料采購一直到銷售終端，涉及的環節比較多，加上行業和産品的差别，因此存在着形形色色不同類型的供應鍊。但是，如果從服務對象的物流特性來劃分，則可以分為3種類型：即高效率供應鍊、快速反應供應鍊和創新供應鍊。

高效率供應鍊是指在滿足了産品或服務供給要求的同時，成本能達到最低的供應鍊，它在設計時以如何降低成本為主題，它應用的對象大都為産品差異性小、競争激烈、利潤率不高的企業，最典型的例子如連鎖超市——它的目标是對每個門店的貨物配送做到準确、及時，并力求讓成本達到最低。這要求供應鍊的各個環節，包括搜尋産品、采購、運輸、貨物接收、庫存、銷售、退貨等環節，都要在不影響銷售額的條件下，進行低成本運作。

快速反應供應鍊，則是以如何快速地響應客戶的需求為宗旨的供應鍊。它的應用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等，其目标是要在短時間内滿足客戶提出的要求，它與客戶的聯系比較緊密，需要具備額外的生産能力和運輸能力，以滿足應急要求。除了維修外，還有醫療緊急救助所需産品和器材等也需要應用快速反應的供應鍊。

創新供應鍊，則是以如何滿足客戶不斷變化的需要為重點，它與客戶的關系更加緊密，強調靈活性。它主要應用在市場産品變化較快的行業，如時裝、手機、汽車的設計等，其目标是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求為主，對供應鍊考慮更多的是如何針對多變的市場需求進行及時靈敏的反應。

一個企業同時擁有多條供應鍊的情況在企業中也不少見。上海通用汽車公司就擁有上述3條不同類型的供應鍊。首先我們來看看它的業務構成：最大的1塊是整車業務，整車配送的供應鍊包括将成品車發送給全國各地的經銷商；第2塊是向經銷商及維修中心發送汽車零配件；第3塊則是它的泛亞汽車設計中心。

對于其第1塊業務，考慮到整車的庫存、發送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車制造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流采用了高效率的供應鍊，将這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司；而在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售後服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對于客戶要求一定要作出快速、準确的反應，因而将零部件的供應鍊采用快速反應供應鍊；最後，其設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鍊的關鍵，因而需要創新供應鍊。

重點

流程

流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處于什麼行業，這都是既存的事實。并且，供應鍊管理對顧客滿意度也是至關重要的。

供應鍊流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷售、制造和會計在内的所有内部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鍊流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。

流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能隻是一系列重複的、相對獨立的事務。流程都有其相應的标準，這些标準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的标準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。

人

組織由人構成，人對供應鍊的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和采購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有戰術上的見解，而針對他們在供應鍊上的作用、如何适應供應鍊、以及如何促進供應鍊發展，他們應有戰略眼光。

個人成功對于組織文化也非常的重要，影響到公司内外怎麼樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應能力産生消極的影響。

同樣地，如果組織的設置是層級式的，那麼就會給水平式的供應鍊流程制造障礙。組織模塊會使供應鍊流程産生中斷。每個模塊都有其内部目标，并共同來完成供應鍊流程。盡管供應鍊流程關注的是顧客、銷售規劃、物流和财務，在各個功能領域它們可能都會實現最優化，但是這可能隻是流程的局部優化。

技術

供應鍊管理有時會被錯誤地定義為一種技術。流程要是過分強調軟、硬件，而不是目的的話，那它确實可以被定義為技術。

供應鍊管理軟件在銷售時，可能被宣稱為解決供應鍊問題的靈丹妙藥。這就導緻了用戶對這些軟件的過度期望，而伴随着軟件的安裝使用和實際上達到的結果，随之而來的又是失望。

優化方法

基于規則的系統：它不是優化工具，但是廣泛應用于控制系統中。基于規則的系統能控制幾百甚至幾千個規則。規則系統與規則之間的相互關系非常複雜。如果系統改變而規則沒有改變，系統不能保證所求出的解最優。基于規則的系統有神經元、ILOG等。

線性規劃：這種方法最好，是應用最廣泛的優化工具，通常用于資源分配問題中。任何有決策變量、線性目标函數和線性約束條件的問題都屬于線性規劃。

約束傳播：受約束條件的影響，每一約束都有一定的變量範圍。變量域的減少會引起與約束條件相關的變量數目減少。此法在大網絡約束條件時尤其有效。

遺傳算法：通過改進已有的解找出最優解。盡管為了得到最優解遺傳算法要做很多次疊代，然而它求解過程簡單，運行速度很快。此類優化方法特别适合那些約束條件和目标函數比較複雜的問題，如非線性函數。

管理方法

常見的供應鍊管理的方法包括快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）。快速反應Quick Response （QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“産品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或産品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鍊管理方法。

有效客戶反應（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鍊管理策略。也是一個由生産廠家、批發商和零售商等供應鍊成品組成的，各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鍊管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準确反應，使提供的物流供應或服務流程最佳化的一種供應管理戰略。

QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象，其主要目标是降低供應鍊各環節的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目标是對客戶的需求做出快速反應，并快速補貨。這是因為食品雜貨業與紡織服裝業經營的産品特點不同：雜貨業經營的産品多數是一些産品功能型産品，每一種産品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業經營的産品多屬創新型産品，每一種産品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。

側重點不同。QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重于減少和消除供應鍊的浪費，提高供應鍊運行的有效性。

管理方法的差别。QR主要借助信息技術實現快速補發，通過聯合産品開發縮短産品上市時間；ECR除新産品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。

适用的行業不同。QR适用于單位價值高，季節性強，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，并且隻在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。

改革的重點不同。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且隻在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。