主要特征
1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當地企業的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；
2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從于最高決策中心；
3、一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界範圍内尋求市場和合理的生産布局，定點專業生産，定點銷售産品，以牟取最大的利潤；
4、一般都因有強大的經濟和技術實力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優勢，所以在國際上都有較強的競争力；
5、許多大的跨國公司，由于經濟、技術實力或在某些産品生産上的優勢，或對某些産品、或在某些地區，都帶有不同程度的壟斷性。
通過直接投資、轉讓技術等活動，在國外設立分支機構或與當地資本合股擁有企業的國際性公司。也叫多國公司。
經營方式
1、橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一産品的生産經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司内部轉移生産技術、銷售技能和商标專利等無形資産的數額較大。
2、垂直型多種經營。此類公司按其經營内容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生産和經營不同行業的、但卻相互有關的産品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級産品的生産和加工行業，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生産和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的産品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。
如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球範圍内從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終産品，批發和零售幾百種石油衍生産品。
世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業務遍布全球，幾乎涉足各行各業。
而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是後一種垂直型的跨國公司，公司内部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分别從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生産經營一體化。
3、混合型多種經營。此類公司經營多種産品，母公司和子公司生産不同的産品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯系。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，後改為混合多種經營，經營範圍包括：汽車、建築機械、發電系統産品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機制造業等。
項目類型
按經營項目分類
（1）資源開發型跨國公司。資源開發型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業、采礦業、石油業和鐵路等領域。這類公司是跨國公司早期積累時經常采用的形式，資本原始積累時期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時向美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經濟落後而資源豐富的國家進行的直接投資就主要集中在種植業、采礦業和鐵路。資源開發型跨國公司仍集中于采礦業和石油開采業，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。
（2）加工制造型跨國公司。加工制造型跨國公司主要從事機器設備制造和零配件中間産品的加工業務，以鞏固和擴大市場份額為主要目的。這類公司以生産加工為主，進口大量投入品生産各種消費品供應東道國或附近市場或者對原材料進行加工後再出口。這類公司主要生産和經營諸如金屬制品、鋼材、機械及運輸設備等産品，随着當地工業化程度的提高，公司經營逐步進入到資本貨物部門和中間産品部門。加工制造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車制造公司，是制造業跨國公司的典型代表。
（3）服務提供型跨國公司。服務提供型跨國公司主要是指向國際市場提供技術、管理、信息、咨詢、法律服務以及營銷技能等無形産品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險公司、咨詢公司、律師事務所以及注冊會計師事務所等。20世紀80年代以來，随着服務業的迅猛發展，服務業已逐漸成為當今最大的産業部門，服務提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。
按經營結構分類
（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種産品的生産和經營活動的公司。在公司内部，母公司和各分支機構之間在生産經營上專業化分工程度很低，生産制造工藝、過程和産品基本相同。這類跨國公司的特點是母子公司之間在公司内部相互轉移生産技術、營銷訣竅和商标專利等無形資産，有利于增強各自的競争優勢與公司的整體優勢、減少交易成本，從而形成強大的規模經濟。橫向型跨國公司的特點是地理分布區域廣泛，通過在不同的國家和地區設立子公司與分支機構就地生産與銷售，以克服東道國的貿易壁壘，鞏固和拓展市場。
（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實行縱向一體化專業分工的公司。縱向一體化專業分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生産和經營不同行業的相互關聯産品，如自然資源的勘探、開發、提煉、加工制造與市場銷售等；二是指母子公司生産和經營同行業不同加工程序和工藝階段的産品，如專業化分工程度較高的汽車行業與電子行業等的關聯産品。
垂直型跨國公司把具有前後銜接關系的社會生産活動國際化，母子公司之間的生産經營活動具有顯著的投入産出關系。這類公司的特點是全球生産的專業化分工與協作程度高，各個生産經營環節緊密相扣，便于公司按照全球戰略發揮各子公司的優勢；而且由于專業化分工，每個子公司隻負責生産一種或少數幾種零部件，有利于實現标準化、大規模生産，獲得規模經濟效益。
（3）混合型跨國公司。混合型跨國公司是指母公司和各分支機構生産和經營互不關聯産品的公司。混合型跨國公司是企業在世界範圍内實行多樣化經營的結果，它将沒有聯系的各種産品及其相關行業組合起來，加強了生産與資本的集中，規模經濟效果明顯；同時，跨行業非相關産品的多樣化經營能有效地分散經營風險。但是由于經營多種業務，業務的複雜性會給企業管理帶來不利影響，因此具有競争優勢的跨國公司并不是向不同行業盲目擴展業務，而是傾向于圍繞加強核心業務或産品的競争優勢開展國際多樣化經營活動。
按決策行為分類
（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學是以本民族為中心，其決策行為主要體現母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對海外子公司采取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目标的一緻性，優點是能充分發揮母公司的中心調整功能，更優化地使用資源，但缺點是不利于發揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式。跨國公司發展初期，一般采用這種傳統的管理體制。
（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學是多元與多中心，其決策行為傾向于體現衆多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據自己所在國的具體情況獨立地确定經營目标與長期發展戰略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司采取分權式管理體制。
這種管理體制強調的是管理的靈活性與适應性，有利于充分發揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統一調配資源，而且各子公司除了自謀發展外，完全失去了利用公司内部網絡發展的機會，局限性很大。在跨國公司迅速發展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養起民族意識，經過多年的積累和發展，大多數跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變為多元中心型。
（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學是公司的全球利益最大化。相應地，公司采取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經營戰略範圍内自行制定具體的實施計劃、調配和使用資源，有較大的經營自主權。這種管理體制的優點是在維護公司全球經營目标的前提下，各子公司在限定範圍内有一定的自主權，有利于調動子公司的經營主動性和積極性。
競争發展
競争手段
在國際貿易中，傳統的競争手段是價格競争。即指企業通過降低生産成本，以低于國際市場或其他企業同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競争對于，擴大商品銷路。而今，由于世界範圍内尤其是發達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界範圍内的持續通貨膨脹造成物價持續上漲，産品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競争己很難為跨國公司争取到最多的顧客，取而代之的是非價格競争。
事實證明，非價格競争是當代跨國公司壟斷和争奪市場的主要手段。非價格競争是指通過提高産品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規格，改善售前售後服務，提供優惠的支付條件，更新商标牌号，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高産品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競争能力，擴大商品的銷路。跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競争能力：
①提高産品質量，逾越貿易技術壁壘；
②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；
③提供信貸；
④加速産品升級換代，不斷推出新産品，更新花色品種；
⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個性化”；
⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。
跨國公司經營方式多樣化，和一般的企業或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生産經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。
注重技術
戰後以來，全世界的新技術、新生産工藝、新産品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。
通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新産品。例如，80年代中後期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達19億美元，并聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先後獲得4項諾貝爾物理獎。
又如，著名的3M公司，1994年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新産品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY産品部門行銷經理的話解釋為：該公司每年營業額的7%用在研制新産品上，業務宗旨是每年必須有30%的銷售收入來自4年前尚未上市的新産品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發新技術，而且非常善于通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。
國際貿易
一、跨國公司的發展，促進了國際貿易和世界經濟的增長
1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經濟中發揮着比國貿易更大的作用。
事實上，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量随着跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。
二、跨國公司對發達國家對外貿易的影響
跨國公司的發展對戰後發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在，使發達國家的産品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生産并銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其産品的競争力；從原材料、能量的角度看，也确實減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使得發達國家的産品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道并易于獲得商業情報信息。
三、跨國公司對發展中國家對外貿易的影響
1、跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發展中國家進口資金的短缺。
2、跨國公司的資本流入，加速了發展中國家對外貿易商品結構的變化。戰後，發展中國家引進外國公司資本、技術和管理經驗，大力發展出口加工工業，使某些工業部門實現了技術跳躍，促進了對外貿易商品結構的改變和國民經濟的發展。
3、跨國公司的資本流入，促進了發展中國家工業化模式和與其相适應的貿易模式的形成和發展。
戰後，發展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業化模式和與其相适應的貿易模式，大體上可分為：初級産品出口工業化、進口替代工業化和工業制成品出口替代工業化三個階段。進口替代工業化是指一國采取關稅、進口數量限制和外彙管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業品進口，扶植和保護本國有關工業部門發展的政策。
出口替代工業化是指一國采取各種措施促進面向出口工業的發展，用工業制成品和半制成品的出口代替傳統的初級産品出口，促進出口産品的多樣化和發展，以增加外彙收入，并帶動工業體系的建立和經濟的持續增長。
四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿易
跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿易。跨國公司40%以上的銷售總額和49%的國外銷售集中在化學工業、機器制造、電子工業和運輸設備等四個部門。
五、跨國公司控制了國際技術貿易
在世界科技開發和技術貿易領域，跨國公司，特别是來自美國、日本、德國、英國等12個發達國家的跨國公司，發揮着舉足輕重的作用。跨國公司掌握了世界上80%左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約有90%的生産技術和75%的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。
操縱方式
西方跨國公司操縱技術轉讓，主要采取以下三種方式：
1、由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手裡，隻是将部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。
2、公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分内容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商标使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助于打入直接投資無法進入的市場和部門。
3、公司向合資經營企業轉讓技術。跨國公司也向其國外合營企業提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業本身就是以技術折價入股的。
發展規模
跨國公司的影響力日益擴大，實際上充當了經濟全球化的主要動力和先鋒。跨國公司總部應具有整合各項業務及上下遊供應鍊、資金配比、制定計劃、與政府交涉、與金融市場接觸等諸多重要職能。
許多跨國公司從20世紀90年代初期開始，從跨國經曹轉向全球經營的10年間，其海外資産、收入和雇員等跨國指數大大提高。1994-2004年，全球最大100家跨國公司的海外資産從41.1%提高到53.4%，1995-2004年全球100大跨國公司的跨國指數則從48.9%提高到56.8%。越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常态。
